Должностная инструкция КОТЭ

Я много написал в своей жизни должностных инструкций, положений, процессных регламентов, всяческих отчетов, документов. И вдруг понял, что есть большой пробел – совершенно неформализована такая важная часть жизни многих современных людей, как КОТЭ. Итак, предлагаю Вашему вниманию должностную инструкцию. Это поможет Вам лучше понимать Ваших любимых питомцев

                                                                              УТВЕРЖДАЮ

Главный КОТЭ

Цап Царапыч

Мурлыко-Урчало

________________________

«Число и дата утверждения не важны.

КОТЭ и ныне, и присно, и вовеки веков. Мяу!»

 

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ КОТЭ

 

                                                                                      I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1 КОТЭ относится к категории самых найлюбимейших петов во Вселенной.

1.2 Песики, рыбки, хомячки и попугайчики, равно как и люди, временно проживающие рядом, подчиняются КОТЭ.

1.3 В своей деятельности КОТЭ руководствуется:

1.3.1 Исключительно собственными инстинктами и интересами.

1.3.2 Настоящей должностной инструкцией.

1.4 Во время отсутствия КОТЭ…. Хм, КОТЭ всегда рядом, он не может отсутствовать!

                                                                                         II. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ КОТЭ

2.1. Поиск и добыча еды.

2.2. Заточка когтей.

2.3. Обозначение своей территории.

2.4. Здоровый сон.

2.5. Умывание.

2.6. Развлечения, игры и отдых.

                                                                                       III. КОТЭ ИМЕЕТ ПРАВО

3.1 Требовать еду в любое время суток, даже если есть не хочется.

3.2 Грызть все, что плохо лежит. Если что-то лежит хорошо, имеет право стащить и уволочь в удобное место, и там сгрызть.

3.3 Нападать на увлекательно торчащий из-под одеяла палец по утрам.

3.4 Использовать любой объект в доме в качестве когтеточки, включая хозяев, призванных обслуживать интересы КОТЭ. Даже если речь идет о только что купленных колготках.

3.5 Мурлыкать и урчать при поглаживании у него разных поверхностей и труднодоступных мест.

3.6 Иметь собственные игрушки.

3.7  Стянуть с кухонного стола любой продукт и употребить его по назначению.

3.8 В целях поддержания личной гигиены вытирать задницу об ковры, линолеумы и другие поверхности, вплоть до телефонных и иных шнуров.

3.9 Иметь сексуальные игрушки. Просто иметь их.

3.10 Неожиданно нападать из-за угла.

3.11 Путаться под ногами.

3.12 Встречать и провожать как хозяев, так и гостей.

3.13 На личную жизнь (дополняет и соизмеримо расширяет пункт 3.9).

3.14 Приводить домой других КОТЭ противоположного пола (это еще более дополняет и расширяет пункты 3.9 и 3.13).

3.15 Охотиться на мышей, мух и солнечных зайчиков. На птиц во внешнем мире имеет право охотиться либо с форточки, либо через окно, сильно прижав уши (свои уши) к затылку, распушившись и отчаянно вытаращив глаза, из которых остались только глубокие черные зрачки. При этом имеет право тихо порыкивать и дрожать от возбуждения и азарта.

3.16 Безмятежно дрыхнуть в любой точке (неважно, вертикально или горизонтально расположенной).

3.17 Спать по 20-ть часов в сутки. 1,5 часа умываться.

3.18 Метить территорию, висеть на занавесках и громко орать по ночам.

3.19 Надираться валерьянкой в хлам, а после истошно безумствовать и требовать продолжение банкета.

3.20 Держать ухо востро, а усы в сметане.

3.21 Пугающе сверкать глазами в темноте.

3.22 Царапаться и кусаться при попытке дергания за хвост.

3.23 Приучать сожительствующих с ним людей к порядку и дисциплине (гадить в неосторожно оставленные тапки и другие вещи).

3.24 Привлекать к себе внимание как гласными, так и негласными методами (орать или гадить в тапки – см. пункт 3.23).

3.25 Прятаться, когда его ищут всем домом, а потом изумленно на всех смотреть, когда его случайно в самый последний момент неожиданно для себя и него найдут.

3.26 Сидеть на свежевыглаженном белье.

3.27 Щедро оставлять всюду свою шерсть.

3.28 Либо храбро охотиться на пылесос, либо храбро бояться.

3.29 Беспричинно обидеться и грустно развалиться на коврике.

3.30 Преданно смотреть в глаза.

3.31 Разодрать подготовленный к выносу пакет с мусором.

3.32 Удачно сделать заначку вкусной косточки в  любом удобном месте, а после про нее забыть. С этого момента можно перейти к пункту 3.1.

3.33 Принести свежепойманную живую мышь в постель и разрешить вам поиграть с ней спросонья. Когда она убежит, перейти либо к пункту 3.1., либо 3.29., либо 3.30. в зависимости от состоянии души.

3.34 Сидеть задницей на клавиатуре и загораживать собой монитор.

3.35 Разодрать в хлам только что отпечатанный документ.

3.36 Улечься на пульт ДУ, полностью его собой закрыв.

3.37 Занять самое удобное место на диване, развалиться на нем так, чтобы больше никто не смог присесть.

3.38 Заваливаться вам на грудь, урчать и елозить при этом хвостом по лицу. Либо заваливаться на колени, стараясь при этом так выгнуть спину, чтобы хвост все равно доставал вам до лица.

3.39 Нежно перебирать коготками, сидя у вас на коленях, выгибать спину.

3.40 Смело прыгать с вашего плеча вниз, попутно плавно снижая скорость приземления с помощью своих когтей и вашей спины.

3.41 Застревать у вас в ногах, когда вы куда-то идете и менять при этом траекторию движения так, чтобы следующий ваш шаг оказывался ровно на том месте, которое весьма предусмотрительно уже занял КОТЭ.

3.42 Личного ветеринара.

3.43 Прививки.

3.44 Лечение, страховку и прочий соцпакет.

3.45 Собственный паспорт.

3.46 Улучшение жилищных условий.

3.47 Заботу и ласку, внимание и любовь.

                                                                                      IV. КОТЭ ДОЛЖЕН ЗНАТЬ

- настоящую должностную инструкцию;

- привычки сожительствующих с ним субъектов;

- отличать свежие продукты от несвежих и знать марки всех натуральных сортов молока, сметаны, мяса и рыбы;

- перспективы возможного наказания за уничтоженные материальные ценности и успешные способы уклонения от ответственности;

- правила гигиены;

- 1001 вариант сказать «мяу»;

- эффективные способы и приемы попрошайничества с целью получения добавки;

- тактику охоты и основы диверсионный деятельности, включая тайную слежку, организацию засад, приемы внезапных нападений и диверсий;

-  основы оперативно-розыскной деятельности по поиску внезапно из-под усов исчезнувших игрушек.

- удачные места нычек и засад.

  V. КОТЭ НЕСЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

5.1. КОТЭ не несет ответственности. Все вокруг несут ответственность за КОТЭ. Он должен лишь только реализовывать свои права, зафиксированные в пункте № 3 и вообще делать все то, что ему заблагорассудится.

                     VI. КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ

6.1 На должность КОТЭ назначается исключительно КОТЭ.

“___” _______________ 20 г.                                   Ознакомлен(а), обязуюсь выполнять:

P.S. Данная должностная инструкция может быть использована в качестве шаблона при разработке пакета структурных документов.

P.P.S. Раздел функции следует описывать более подробно. По-хорошему, необходимо разворачивать последовательный алгоритм “как конкретно” происходит, например, реализация функции “когтеточки”

P.P.P.S. КОТЭ на фото представлен абсолютно реальный! И как-раз в момент съемки был всецело поглощен поглощением очередного так удачно ему доставшегося листа договора. КОТЭ (Боцман, он же Бося) доверительно управляет моим партнером Тимановой Аллой (хотя она свято верит в то, что все происходит наоборот, но мы то теперь знаем, что это не так, верно?)

Новый год к нам мчится

 

Из “Делового Петербурга” обратились с запросом дать комментарий относительно того, что ряд компаний предпочитают проводить новогодние корпоративы после того, когда праздники отгремели и случились. Что можно сказать за, а что можно сказать против такого выбора?

Действительно, в свое время кризис научил очень многие компании весьма здравой и полезной привычке – контролировать свои расходы и искать механизмы снижения издержек. И в преддверии новогодних праздников одни компании пытаются как можно больше заработать в этот сезон, другие думают над тем, как можно меньше потратить. Нельзя сказать, что стремление сэкономить и провести корпоратив после НГ однозначно хорошо или однозначно плохо, все зависит от точки зрения и от последствий того или иного выбора. Какие аргументы можно привеcти за:
-  ”копейка рубль бережет” – действительно, пусть и не очень значительная, но экономия бюджета;
- это привносит в корпоративную культуру правило экономичного подхода к расходам (замечательно, если персонал будет этим правилом руководствоваться и в повседневной деятельности);
- перед Новым годом у людей и так голова пухнет от отчетности, от суеты поздравления Клиентов, да еще домашние хлопоты  накладывают свой отпечаток. Лучше в спокойном режиме, когда отгремели праздники, неторопливо и качественно отметить со своими коллегами праздник;
- это достаточно необычно и выделяет компанию из общей серой массы празднующих в конце декабря;
- сотрудники сумели собраться после НГ- это яркий показатель уровня лояльности, приверженности компании.

Что можно противопоставить против:
- о какой экономии идет речь, когда эти расходы можно было запланировать еще в начале календарного/финансового года? Если компания пытается сэкономить на персонале и не инвестирует средства в укрепление корпоративных связей, то какой отдачи она ожидает от разрозненной толпы сотрудников?
- “все нормальные люди отмечают корпоратив до НГ, наша компания экономит и нет денег даже на нормальный корпоратив – это тревожный сигнал, и надо думать, где найти новую работу”;
- многие люди планируют отпуска на этот период (теплые страны либо катание на горных лыжах), соответственно, собрать весь коллектив весьма и весьма трудно, возникает эффект ощущения отчуждения.

Новая система мотивации

С праздниками принято поздравлять. А 1-е апреля – хороший праздник   Чтобы работалось веселее и на душе возник апрель, составили мы с партнером письмо, выбрали надежных и проверенных людей с крепкими нервами, чувством юмора и разослали его. Текст письма ниже

Уважаемые коллеги!

Уведомляем, что с 4.04.11 в целях повышения операционной эффективности Группы компаний ”……” вводится новая система мотивации:

1. Ежемесячно, (по 3-е число включительно) каждый сотрудник должен внести в финансовую службу залог, равный сумме его среднемесячного вознаграждения.

2. В конце месяца, по итогам оценки ключевых показателей эффективности сотрудника (выполнение плана по продажам, выполнение регламентов реализации бизнес-процессов, исполнение оперативных задач, реализация маркетинговых акций и т.д.) залог возвращается сотруднику полностью, либо в частичном объеме.

3. Подписание новых ИТС (индивидуальных тарифных соглашений), определяющих ключевые показатели эффективности, пройдет в период с 4 по 8 апреля.

4. Идя навстречу Вашим пожеланиям, мы предусмотрели возможность внесения залога за длительный период, в этом случае сумма уменьшается на 10% за каждый месяц предоплаты.

Деньги не должны лежать на месте. Залоговые деньги Группа компаний “………..” планирует инвестировать в высокодоходные венчурные проекты.

Каждый сотрудник, в зависимости от суммы залога, имеет право выбора: либо получить в конце месяца возврат залога (в зависимости от результатов работы), либо конвертировать его в акции, становясь, таким образом, миноритарным акционером Группы компаний и получая право на серьезный дополнительный доход с каждой купленной им акции по итогам финансового года.

Тренды в бизнес-обучении

Давече появился очередной приятный повод излить мудрые мысли в бесконечную всемирную паутину: попросили высказать свои соображения в качестве эксперта для уважаемого журнала относительно рынка бизнес-обучения. Пришлось поднатужиться, почесать тыковку с маковкой, и, наморщив извилины, радостно разродиться мыслями. А мысли простые и понятные. Многие компании во времена кризиса славно затянули пояса, в том числе и за счет сокращения расходов/инвестиций в обучение персонала. Это коснулось не только тренинговых компаний. Многим внутренним тренерам в те непростые времена представилась возможность недобровольно сменить статус с “внутреннего” на “внешнего”, побродить по мертвому рынку. Когда дышать стало полегче, стали снова вспоминать мудрые заповеди о необходимости повышения квалификации персонала.

Сейчас наиболее заметной тенденцией на рынке бизнес-обучения является дифференциация спроса. И сейчас одни готовятся к первому в истории своей компании обучению и ищут тренеров, которые смогут осторожно вовлечь в него аудиторию, привить вкус к тренингам, показать их полезность. Другие регулярно проходят обучение, пресытились всевозможными обучающими программами и мероприятиями, и теперь ищут чего-то нового и необычного, что дало бы еще один толчок развитию компании. Третьим уже мало отдельных тренингов и теперь они выстраивают долгосрочные учебные программы или создают/возрождают корпоративные университеты и обучающие центры.

Другая ключевая тенденция – повышение требований к квалификации тренеров и качеству предлагаемых услуг. Руководителей больше не устраивают краткосрочные “обзорные” семинары, которые зачастую носят банальный информирующий характер. Пришло понимание, что невозможно обучить продавца стандарту продаж с помощью двухдневного семинара. Знание не конвертируется в навык, для этого требуется специально настроенная долгосрочная программа обучения. Акцент в обучении смещается на целенаправленную тренировку навыков, востребованных в компании. Причем, чтобы эти навыки заработали и была реальная отдача от инвестиций в развитие, компании не ленятся проводить регулярные аттестации, вносить соответствующие изменения в систему мотивации и т.д. И также не ленятся привязывать внешних тренеров к проценту от повышения объемов продаж (если речь идет о долгосрочных программах продаж), снижая им гонорары за просто отработку семинаров, но по итогу не скупятся при получении результата от долгосрочной программы.

 Третья значимая тенденция – специализация. Например, востребованным становится не просто “бюджетирование”, а “бюджетирование для менеджеров проектов”. Рынок услуг реагирует на изменение спроса: все большее количество тренинговых компаний фокусируется на определенной тематике, отказываясь от идеи учить всех и всему одновременно. “Профессионал обо всем“, готовый легко сеять разумное, доброе и вечное хоть по маркетингу, хоть по продажам, хоть по управлению проектами, хоть по бизнес-процессам, хоть по комплексным реорганизациям, хоть по мотивации, хоть по командообразованию вносит стойкое подозрение. Видимо потому, что вызывает у окружающих острое ощущение собственной неполноценности, поэтому их стараются избегать.

Нас невозможно сбить с пути. Нам все равно, куда идти

В мире есть масса интересных, загадочных и непонятных вещей. Кому-то непонятно, как доказать теорему Ферма, кому-то – как заработать очередной ярд килобаксов, кому-то – как разлить 0,5 на троих поровну, кто-то ищет ответ на вопрос «если к тефлону ничего не прилипает, то как его умудрились прикрепить на сковородке?».  А уж извечное «как запихать пасту обратно в тюбик?».

Хотя тренд интересов общества видимо меняется. Если судить о запросах, которые пытливые умы забивают во всеведущий гугл: «как открыть банку килек двумя ложками и тапком», «как сделать так чтобы меня отпустило пожалуйста», «что будет если в унитаз поезда бросить лом». Эти и многие другие очевидно важные вещи беспокоят соотечественников.

Есть области знаний, которые человечество для себя достаточно хорошо изучило, есть те, к которым даже не прикасалось. Одной из таких загадочных и мистических вещей, на мой взгляд, является понятие цели Есть в этом вопросе что-то такое, что не дает спокойно уснуть. Если верить тому же гуглу, то 1 490 000 страждущих забивают в поисковике «как правильно ставить цели» (эта позиция пока что входит в первую пятерку и идет сразу после «как правильно ставить банки»).

Много красивых слов о целях написано. Что целеполагание свойственно только человеку и вообще является характерным отличительным признаком наличия разума и способности быть нечто большим, чем просто клубком инстинктов, слепо реагирующим на внешние раздражители. Что человек без цели как милиционер в бане без кобуры – выглядит смешно и нелепо. Что важно иметь цели, которые будут подобно маякам, подсказывать кораблю путь движения в безбрежном океане жизни (иначе в противном случае он будет болтаться как фиалка в проруби чахлой акватории). Что неплохо бы вообще осознавать природу целей, отличать их от мотивов, потребностей. Понимать и осознавать, откуда к нам приходят цели, как отличить реальные, истинные, настоящие от инфекции общества, зомбоящика, родителей… Множество вопросов…

В разных культурах к целям по-разному относятся. Можно условно разделить на три типа: западная, восточная и наша культура. В западном менталитете превалирует сфокусированность на результат. То есть, почесал тыковку, решил, что жизненно важно заработать больше денег в следующем году, чем валяется в скромном бюджете США, или научиться телепортации, и начал ее претворять в жизнь. А через год посмотрел на свой результат, и получил в подарок на выбор два невроза. Либо невроз достижения – все к чему стремился,  достиг, а дальше что (это называется экзистенциальный кризис, то есть потеря смысла)? Или если не достиг цели – невроз невыполнения нахально усаживается в центре актуальных переживаний и отравляет жизнь.

Другое дело восточный человек. Возьмет он лук и стрелы, подумает, что неплохо было бы выстрелить прямо в центр горы Фудзиямы, прицелится, выстрелит, а потом садиться поудобнее и наслаждается процессом полета стрелы. Может даже всю жизнь наслаждаться. И совершенно неважно, попала стрела в цель или нет. Главное, что он удовольствие от процесса получил и достиг просветления. Тогда стрела закономерно должна попасть туда, куда и должна была попасть.

Про наш менталитет даже непонятно что и написать. Потому что мы являем собой удивительную и уникальную смесь западного и восточного менталитета. Пропорции угадать совершенно невозможно, потому что это живая смесь, которая регулярно претерпевает изменения. Что в какой момент выстрелит – сие есть тайна великая и непознаваемая, поскольку наш человек даже сам вряд ли сможет это предсказать.

Соответственно, разница в менталитетах и обуславливает подходы к постановке целей.  Есть две крайности: Запад все пытается технологизировать, в то время как Восток находится в области переживаний. Если доводить до маразма, до западный подход к постановке целей чрезвычайно простой: взять флэшку с файлом «цели.ехе», вставить себе в usb-порт и запустить setup. Собственно этой логикой и обусловлены пошаговые инструкции, предлагаемые, например, НЛП. Либо же пресловутые SMART-критерии, задающие нам рамки параметров, которым должны отвечать цели. Запад вообще любит все описывать, стандартизировать и формализовывать.

Однако я не встречал, например,  пошаговой инструкции посещения Эрмитажа, точное соблюдение которой гарантирует получение нравственного оргазма. И тут нам на помощь приходит Восток, с его многообразной и весьма богатой палитрой подходов и медитативных практик, учений. По сути, логика постановки целей на Востоке выглядит так: обозначить намерение и «отпустить» его, не привязываясь внутренне к достижению результата, и вообще не надо мешать вселенной помогать нам реализовывать наше желание, нашу цель.

И только наши соотечественники умудряются сочетать восточный и западный подходы, совмещая иногда несовместимые на первый взгляд технологии, приемы, инструменты. Мы ходим на высокотехнологизированные бизнес-тренинги, следуем пошаговым инструкциям и рецептам западных гуру, параллельно запоем отправляясь в шаманские путешествия, предаваясь страстно медитативным практикам и размышляя философски над различными трактатами, осознавая свое Дао…

Может эта наша способность и есть одна из сторон того, что называют загадочной и непостижимой русской душой?

И достал он из груди своей сердце….

Попробуйте как-нибудь взять группу людей, разделите их на две разные части, выстройте их 2 в шеренги лицом друг к другу.  Дайте им 1 минуту на то, чтобы они как можно более тщательно запомнили внешний вид стоящего напротив партнера. Затем попросите их отвернуться спиной друг к другу и произвести одно простое изменение в своем внешнем виде. Потом они поворачиваются лицом и ищут изменения, которые произвел их партнер. Потом снова просите их развернуться и произвести еще три изменения, сохраняя предыдущее. Затем цикл повторяется… Доводите количество изменений до пяти, потом до семи…. Это если повезет. Чаще всего посылают подальше уже на подходе к пяти изменениям. Не помогает даже то, что пары при этом делаешь гетеросексуальными.

Народ пыхтит и сопротивляется. Непонятна им, видите ли, цель упражнения.  И вообще это глупость, а мы люди взрослые и самые что ни на есть серьезные. И собрались мы тут не дурачиться, а обсуждать животрепещущий вопрос, почему у нас плохо и трудно внедряется ISO, 6 Сигма, SAP R/3 и т.д. (нужное подчеркнуть или добавить свое).  Странные люди…. Со страшной силой сопротивляются простой вещи. Всего-то надо сделать изменения во внешнем виде по нарастающей… И потом они же удивляются, почему вложенные в ту или иную концепцию/систему управления ресурсы оказываются вброшенными впустую.

Хочется поделиться для начала одним простым рецептом с конкретными примерами успешных приемов его применения при организации процесса внедрения изменений из своей практики. В одной из торгово-производственных компаний в ходе проведения организационной диагностики подметили одну любопытную деталь: многие управленцы сетовали на то, что кабинет генерального директора компании больше напоминает проходной двор, при том, что принцип попадания туда организовывался по нехитрому «а кто последний?». Выяснилось, что «мы все уже три года подряд говорим, что пора бы обзавестись секретарем, который фильтровал бы поток посетителей». На общем собрании, на котором генеральный директор озвучивал волнующие проблемы, рассказывал о планах по их разрешению и вообще рисовал светлое будущее, лица людей выражали настороженное сомнение. Дескать, слышали мы все это и не раз, а воз и ныне там. Без набора критической массы персонала, который положительно и активно относится к происходящим переменам, начинать мероприятия по их реализации в принципе невозможно. Мы сделали одну простую вещь. В один прекрасный день в офисе возникли бравые ребята, которые сноровисто и умело организовывали ресепшен. Не верящие неожиданно свалившемуся счастью метались с кипой резюме на вакансию «офис-менеджер» персональщики… Чудо свершилось… Простое, незамысловатое, яркое и видимое. Лед тронулся и в рабочую группу по реорганизации группы компаний потянулись первые добровольцы… Потому что поверили и увидели, что на сей раз руководство всерьез настроено проводить долгожданные перемены и что это уже не пустые слова. Собственно, с этого и надо начинать – делать первые изменения простыми, яркими и видимыми.

Похожая история была в другой организации. Там в течении 4-5 лет была «проблема водителей». Суть ее заключалась в том, что группа водителей, призванных обслуживать отдел продаж и прочие имеющие право на использование служебного транспорта уважаемые подразделения, валялась бесхозной, никто на себя не хотел брать ответственность и ими руководить. Это вызывало легкое чувство недоумения. Мы искренне пытались понять, а в чем проблема-то. Выяснилось следующее. В офисе места нет для них. Есть место только в подвале, там где склад. Разница между подвалом и складом в 4 этажа. Лифт не всегда работает, телефона внутреннего на складе нет, мобильная связь не «пробивает». Журнала, в котором фиксировалось, кто куда поехал, не было. Точно понять, находится ли кто из водителей «в подвале» возможным не представлялось. За решение этой «кричащей проблемы» уже никто не хотел браться («не хочу быть крайним»). Пораженные идиотизмом исторически сложившейся ситуации, мы «по самое не могу» воткнулись в ее разруливание (после общего собрания, на котором пламенно призывали персонал штурмовать новые высоты). К арендодателю был заслан специально  обученный человек, который принес радостную весть: оказывается! можно в коридоре ставить столик, диванчик. Небольшой косметический ремонт (копеечный) провести только, и все. Что и было сделано. В срочном порядке был закуплен диванчик, журнальный столик, на котором всегда лежали журналы. Был заведен журнал, в котором менеджеры и все желающие могли записываться и бронировать машину. Водители были обязаны после поездки отмечаться в журнале и быть на виду в специально оборудованной для них площадке. Вуаля! Проблема была решена. Персонал компании проникся уважением к консультантам… Вот кажется, смешная и анекдотичная ситуация….а ведь таких пруд пруди…

Всегда у себя в голове надо четко держать критическую планку в 4 месяца. Если после общего собрания, на котором вы призываете людей в новое светлое будущее в течении четырех месяцев эти самые люди не почувствовали никаких реальных изменений в текущем положении дел – можно смело на проекте ставить большой и жирный крест. Либо набираться мужества и тащить его дальше, но этот путь уже будет окрашен большой кровью: саботажем, увольнениями и иными неприятностями и непопулярными событиями.

“Пить буду, но курить не брошу…”

Китайцы были на редкость чуткие и мудрые люди. Даже проклятья, которые они посылали друг другу, были очень чуткие и мудрые. Например, они желали друг другу жить в эпоху перемен. И страшно пугались этого.

Подавляющее большинство рефлекторно боится перемен, желая сохранить статус-кво, цепляется за зыбкую (на самом деле несуществующую!) надежность, стабильность и определенность.

На семинарах люблю вопрошать участников: назовите как можно больше причин, почему перемены – это плохо? И старательно записываю на флип-чарт ответы. Обилие страхов и «отмазок» поражают своей широтой и оригинальностью.

Какие заборы приходится преодолевать при внедрении изменений в организации? Да и не только в организации, но и в банальных человеческих взаимоотношениях?

Перечислю лишь некоторые из них, так как все описать невозможно.

Страх перед неизвестностью. Есть в одном славном местечке примечательный зоопарк.  Озадачивает он тем, что нет никаких в привычном для нас понимании оград. Даже хищные звери не находятся в клетках, что их немало смущает и удивляет, они то ожидали совсем других условий. Единственное, чем ограждены животные – густым и плотным кольцом кустарника, сквозь который они не могут разглядеть, что находится по ту сторону. Кустарник посажен так, что даже если хищный зверек встанет на задние лапы, он не увидит, что его ждет в случае прыжка выше зеленой преграды. И никто и не прыгает.

И мы также справедливо считаем, что лучше синица в руках, чем утка под кроватью. И стараемся придерживаться привычного уклада вещей, идя проторенными дорожками, «проверенными и надежными» способами.

Ощущение потери – наше чисто личностное переживание. Мы склонны создавать привычки в своей жизни, в том числе и в алгоритмах работы, с которым сживаемся, отождествляется и не задумывается, как это можно сделать лучше или вообще, что можно что-то делать по-другому. И напоминаем зачастую до упора автоматизированный социально-подвижный шаблон, внешне смахивающий на живого человека.

Поэтому когда вокруг нас меняется внешний контекст, и мы оказываемся в новых условиях, то начинаем переживать сопливое ощущение мнимой «утраты».

Отсутствие убежденности в том, что изменения необходимы. «Что не сломано, то лечить не надо». Только вот недавно выработали решения, наладили коммуникационные мостики между подразделениями, распределили власть и разбежались по огородам – зачем что-то менять? Зато мы уверены в обратном, что все будет наоборот: работы станет больше и случится «предсказуемое ухудшение».

Руководитель одной из сервисных станций для облегчения работы своих механиков закупил специальные инструменты, которые во много раз увеличивают скорость откручивания-закручивания разных болтов. Через неделю все чудо-машинки «вдруг» по очереди «самостоятельно» вышли из строя. Откровенный разговор с механиками выявил, что чудо-машинки отвратительно жужжат, напоминают бор в кресле стоматолога и вообще из-за их шума плохо слышно, что говорит коллега на другом конце сервисной станции.

Недовольство насаждаемыми насильно переменами – это как раз тот пример, когда изменения внедряются насильственно без создания платформы, без проведения соответствующей работы среди персонала.

Далеко не все народы стремились принять христианство, однако волны крестовых походов убедили самых непокорных. Сколько же крови пролилось…Надо ли такой ценой призывать людей к светлому будущему?

Страх перед неспособностью выполнять что-либо и перед возможной неудачей. Представьте себе, что у машиниста паровоза отобрали лопату и посадили управлять электровозом: рули! Вот тебе пакет инструкций, парень способный, научишься. И умчались составлять новый график движения поездов без организации соответствующего обучения. Остается только представлять себе, как он там «нарулит»…

Нарушение установленного порядка, привычек и взаимоотношений. Проще же и привычнее отнести в бухгалтерию проект договора, попить с ними чай, покурить, посплетничать, нежели воспользоваться программой электронного документооборота и сделать это за считанные секунды. Проще привычным движением заткнуть будильник, окопаться поглубже в одеяле и еще подремать ровно пять минут в течении 1,5 часов, периодически давая себе твердое обещание: «ну уж с завтрашнего утра железно поднимаюсь на пробежку!».

Управляющая одного из банков при внедрении системы электронного документооборота применила интересных прием. В любом банке полно всякого ПО, а тут еще и систему электронного документооборота новую ставят. Никто с ней работать не стал. Что было сделано: вначале была привита привычка работать с программой у секретаря. Вместо того, чтобы по телефону/устно сообщать ей поручения, управляющая привила привычку просматривать сообщения в новом ПО. Шло время, выдавались разные задачи, подоплека которых сводилась к тому, что проще и быстрее выполнить поручение можно было только с использованием данной системы (оповестить руководителей о срочном совещании и т.д.). За месяц через секретаря программой начали пользоваться руководители подразделений, потом их сотрудники (вначале просто для общения, а потом и для работы), далее были зафиксированы формальные инструкции и изданы соответствующие приказы о вводе в работу данной системы. И это уже было воспринято как запоздалая данность («и так давно все с ней работаем»), которая не вызвали никакого сопротивления.

Наличие отсутствия доверия к лицу, проводящему изменения. Я сильно сомневаюсь, что сейчас польские вояки согласились бы прогуляться по лесу, если бы им в проводники попался Иван Сусанин. Не вызывает, понимаешь, доверия фигура. Полупроводник он какой-то.

Так уж мы устроены, что из окопа в неизвестность бросимся безоговорочно только за тем человеком, которому верим и доверяем. Который для нас авторитет и безусловно важный человек. Кто реальный лидер, способный зажечь, повести за собой. Тот, который смело берет на себя ответственность. И выполняет обещанное.

Заповедь первая: не возлюби Клиента своего с порога…

Спорт – великая вещь!  Праздник первомая – тоже впечатляющее событие. А когда их совмещаешь, то получаются воистину поразительные вещи, в чем я и имел неосторожность лично убедиться.

Забрели мы с партнерами в “Евразию” потрапезничать, уж очень захотелось приобщиться к японской культуре и по самое не могу постичь дзен. А поскольку японцы люди насквозь спортивные (а где вы еще видели ниндзя, самураев и сумоистов на одной отдельно взятой территории вместе?), то на нашем столике логично и безмятежно упорно болталась рекламка, гласившая что всего за 9 900 рублей в месяц у нас есть чудесная возможность с дисконтном недалеко от дома заниматься своим здоровьем сколько нашей душе угодно.

Пронзенные насквозь суши, дзен и желанием заняться своим здоровьем практически немедленно (как обычно – с завтрашнего дня, у нас почему-то новая спортивная жизнь всегда начинается завтра), мы решительно двинулись в сторону адреса, указанного на рекламке. Во многом наш путь был предопределен тем, что вход в мир новой спортивной жизни оказался в 10 метрах от того места, где мы завидовали японской кухне и баловали наши рецепторы непривычными для русского человека блюдами.

Войдя внутрь, мы столкнулись с людьми, раздевалкой и девушкой-проводником, в чьи функции, видимо, входило посвятить нас с всенепременными условиями приобщения к секте “спортинцев” (те, кто любят спорт).

Надо сказать, что девушка-проводник соответствовала. Было видно по ней, что она не ленится заниматься диетой и регулярно посещать солярий. В принципе, ее достоинства на этом и заканчивались. Видать ее карьера не начиналась с Макдака и улыбаться Клиентам ее никто не научил (может этим и была обусловлена некая избыточная стройность ее фигуры, поскольку весь имеющийся сахар в крови сотрудник израсходовал на улыбки предыдущим клиентам?).

Слегка озадаченные таким приемом, мы с крейсерской скоростью недвусмысленно воткнулись в стойку ресепшена. Дальше состоялся примечательный диалог:

- “Почем здоровье продаете?” (в этот момент мы пытались установить контакт и дать возможность человеку рассказать об ожидающих нас прелестях)

- “Вам в отдел продаж, он слева от вас, но вам придется подождать в очереди” (видимо, не только осенью и не только птицы улетают на юх…)

- “А сколько у вас стоит разовое посещение?” (в нас с испугу начала играть осторожность и разумный подход)

- “Мы такой информацией не владеем, вам надо в отдел продаж” (если тупая птица не улетела с первого раза, ей надо терпеливо еще раз прямым текстом указать маршрут!)

- “Неужели вы даже приблизительно не представляете себе, сколько стоит один раз к вам сходить поплавать и даже слухов никаких не знаете?” (надежда стремительно таяла у нас на глазах и мы отчаянно пытались использовать все имеющиеся в рамках данной суровой реальности возможности)

- “А, так вас интересует разовое посещение? 1 000 рублей с человека за один сеанс (все-таки автоматизм при общении опасная штука…а мы видать просто стали его нечаянной жертвой…).

- “И еще справку от врача надо” (мы уже просто постеснялись уточнять, от какого конкретно, каждый ли раз и т.д.).

Потом мы узнали, дополнительно спросив, что бассейн длинной 24 метра и оборудован целыми 4-мя дорожками. И что 1,5 метра глубиной. Причем глубина одинаковая везде (это было почему-то сказано весьма многозначительно. Лично мне в этот момент захотелось разрядить обстановку и радостно и счастливо подмигнуть, но я сумел сдержаться и не стал).

Мы начали искать подтверждение и обнаружили картинку, на которой был указан вышеописанный объект. Как раз на стене, ведущей в ту сторону, куда нам трижды порекомендовали идти.  На всякий случай мы уточнили, он ли изображен (бассейн), на что получили утвердительный кивок и многозначительное “Угу“, сопровождающееся высокомерным покачиванием головы, очевидно выражающим подтверждение нашей превосходной догадке и сомнение в наших умственных способностях одновременно.

Дорога к спорту оказалась закрытой… Предлагаемый судьбой квест оказался непосильным для нас. Тяжело вздохнув, мы уныло побрели от новой спортивной жизни как можно дальше.

Вдогонку осенила мысль, которая окончательно нас сразила и просто поставила в тупик на колени. Абонемент с небывалым дисконтом: 9 900. Разовое посещение – 1 000 рублей. Если я хочу ходить 2 раза в неделю, то получается, что мне дешевле платить за каждое посещение, нежели приобретать абон. Где вот у людей логика???

Но теплится еще вера…тем более что лето неумолимо приближается и скоро можно будет безмятежно предаваться спортивному купанию в лучах солнца и теплой воде на природе…

Превосходное – враг лучшего!

Ближе к концу прошлого столетия….

Все-таки есть что-то в этом сакральное: можно смело писать о прошлом столетии, ведь и я там был! Просто физически ощущается шевеление вековой мудрости в бесконечных глубинах бессознательного…

Итак, продолжим. Американские топ-менеджеры однажды свалили в кучу накопленные технологии управления, выбрали кому что пришлось по душе и галопом ринулись в свои компании, твердо неся в своих мозолистых управленческих руках разные знамена. На одних было написано «JIT», на других золотыми буквами было вышито «Реинжиниринг»… У простых американских работяг и офисного планктона резко зарябило в глазах и им недурно поплохело от такого количества всевозможных лозунгов.

У персонала включился инстинкт выживания, и он со страшной силой окопался, возвел непробиваемые железобетонные доты…Подавляющее большинство, водрузив на свои головы каски, сквозь узкие щели бойниц с любопытством наблюдало за тщетными потугами управленческого звена в области совершенствований и улучшений.

Длилась эта своеобразная «война» лет восемь. Итог оказался печальным. Сами американцы даже дотошно и педантично подсчитали свои убытки: более 28 млрд долларов, которые были инвестированы корпорациями в улучшения, организационные изменения и всякие совершенствования, оказались выброшенными на ветер. Показательным актом капитуляции управленцев стала записка от имени усредненного управляющего усредненному сотруднику корпорации. Данный документ был в свое время опубликован на страницах одного уважаемого журнала.

Суть сводилась  к тому, что менеджмент приносил извинения своим сотрудникам! Говоря своими словами, управленцы огласили, что некоторое время назад они предприняли попытки внести ряд изменений в своих организациях. Им хотелось сделать так, чтобы всем стало работать проще и интереснее, чтобы компании росли и развивались быстрее и т.д. И в конце письма они честно признались, что протащили свой персонал через семь кругов ада, пытаясь внедрить новый концепции управления, но единственное чего им удалось добиться – это настроить персонал против себя и вызвать ожесточенное сопротивление и неприятие перемен.  Хотели как лучше, а получилось как всегда…

Люди всегда сопротивлялись и будут сопротивляться переменам! Подавляющее большинство сотрудников предпочтет оставить все как есть. Лишь считанные единицы, своего рода островки инициативы и активности, которые радостно встретят перемены. Таких бы по пальцам пересчитать, да в Красную книгу занести.

Вспомнился показательный пример из наших реалий. В одну компанию пришел новый руководитель отдела продаж. Ему посчастливилось посетить семинар по CRM-технологиям, на котором он проникся определенного типа программным продуктом (ПО). И, вооружившись решительностью, программным обеспечением, верой в себя и светлое будущее, он приступил к внедрению.

Вначале все шло у него легко и гладко. ПО без проблем встало на компы к менеджерам. Вот только они почему-то с ним не работали. Ну не заполняют они регулярно базу данных клиентов, и все. Говорят, и так работы хватает, зачем нам эта база, нам продавать надо, с людьми работать, а не в клавиши втыкать и портить зрение.   «У меня все в ежедневнике записано и мне так проще, у меня год уйдет, пока я все перепишу, некогда мне» – типичный ответ.

Новый руководитель был озадачен. Типовая линейная логика дала сбой. Он (наивный!) свято верил, что стоит купить ПО, поставить его манагерам на компы – то случится чудо, клиентов станет больше, покупать станут чаще, любить компанию станут сильнее. Мечты о бонусе по итогам полугода стремительно утекали сквозь пальцы…

Надо было что-то решать. Поскольку человек он был насквозь решительный, то и возникшая конгениальная идея – стегать подчиненных рублевым кнутом, была мгновенно претворена в жизнь. Манагерам было сказано, что теперь им в обязанность вменяется осуществлять 10 «холодных» звонков клиентам и эти клиенты должны быть внесены в базу данных со всей необходимой тщательностью и интимными подробностями межличностного общения.

Естественно, коллектив проявил редкую солидарность и доселе небывалую сплоченность, дружно проигнорировав ценное указание. Закончилось все плохо. Возник такой жуткий конфликт, что были вынуждены даже Учредители спуститься со своего Олимпа. Недолго думая, они достали шашку и всех порубили, чему искренне обрадовались в одной кадровой компании (когда они получили заявку на подбор толпы менеджеров вкупе с руководителем).

Есть печальная статистика. Если взять все неуспешные проекты по организационным преобразованиям, то 80% из них провалились потому, что не было учтено и правильным образом отработано сопротивление персонала.

На самом деле люди не совсем против меняться. Они не любят, когда их меняют. А вот как правильно сие мероприятие организовать – это уже отдельная история.

Может ли мышка стать бегемотом?

Еще в детстве каждый из нас начал сильно подозревать, что человек не птица и летать не может. Потом в школе нам объяснили, что был такой мудрый человек, Ньютон, который, тщательно понаблюдав за людьми и всякими предметами, озарился законом всемирного тяготения.

В школе и в институте лупоглазые хитрецы с вечно увядшими голосами нам много всяких законов, обуславливающих устройство нашей вселенной, рассказывали. Даже про эволюцию. Мол, было славное время, когда какая-то особенно дурная, но решительная креветка, пыхтя и отдуваясь, впервые вылезла из моря на необжитую сушу и заявила: «Йа чилавег!»

Много рассказывали, да видать, не все. Например, про эволюцию нам не все темы раскрыли.

Мы не удивляемся тому, что младенец, чтобы вырасти во взрослого человека, должен пройти ряд этапов в своем росте и развитии. Потому что это закономерно, справедливо полагаем мы. Тогда почему многие хотят получить от своих организаций всего и сразу? Ведь организации тоже подчинены определенным непреложным законам своего эволюционного развития. Развивать свой бизнес без учета определенных организационных законов – все равно, что повторять подвиг Икара.

Существует старая и добрая S-образная кривая развития организации. Впервые закономерность развития была выявлена биологом по странной фамилии Волхорст. Он поднатужился и описал  рост популяции микроорганизмов на ограниченном пищевом субстрате. Позже, после почти нескольких десятков чудесных переоткрытий разными старателями этой закономерности, всем вдруг стало ясно: данная кривая прекрасно описывает развитие многих систем на ограниченных ресурсах, в том числе и таких систем, которые представляет собой любая компания.

Традиционная трактовка S-образной кривой гласит, что любая система в своем развитии проходит следующие этапы. Первый этап — этап медленного развития (становления), второй этап — этап интенсивного роста, на третьем этапе происходит стабилизация, четвертый этап – стадия «умирания».

Что это означает для организации? Взглянем на рисунок выше и прокатимся по широким проспектам белых линий к разным точкам вероятных возможностей. Допустим, есть человек или группа людей, которые пылают страстью сварганить свой собственный «свечной заводик» и радостно трудиться на самих себя, а не на «доброго дядю». Есть идея и большая «толстая волосатая цель» по отношению к реализации своей бизнесовой концепции, есть финансовые ресурсы, хватает определенной наглости, смелости и решительности перейти от слов к делу.

Допустим, «поперло». Попали товаром в рынок, хватило денег на открытие, оборотку, появились первые клиенты, «лед тронулся». Растет количество клиентов, растет объем продаж, набираются наемные работники…

Как видно из рисунка, любая организация рано или поздно упирается в красную точку С. Что это за точка? Это критическая точка, с которой рано или поздно суждено столкнуться любой компании. Невозможно расти все время вверх, через определенное время темп роста компании сменяется со взрывного на более пологий, потом замедляется и начинает машина бизнеса неспешно и вальяжно катиться по плато. А в конце плато поджидает сюрприз, из которого возможно только 4 исхода.

Из точки С в точку G. Резкая и неожиданная «смерть» компании. Может быть обусловлена разными причинами, например, изменение правил игры на рынке. То есть, влезло государство и подняло, например, таможенные пошлины и работать в новых условиях просто невыгодно. Либо на небольшой и сладкий рынок, руководствуясь житейской мудростью «все яйца в одной корзине не хранить»,  ворвался «захворавший диверсификацией бегемот» и всех «мышек» подмял под себя. Или же у собственника пропал драйв и он ударился в дауншифтинг и всех разогнал, все продал, купил буренку и уехал жить за Урал. В любом случае, для бизнеса это такая же скоропостижная и неприятная ситуация, как внезапный Камаз на повороте для автолюбителя.

Из точки С в точку G1. Тоже неприятно катиться по этой дорожке. Как я уже писал, до 10-летнего возраста доживает только 10% компаний. 10-летние старички сумели за время своего существования наработать свою клиентскую базу, принимали правильные решения, расширяли ассортимент, обновляли производственные мощности, закупали новые технологии, вообщем, вертелись как могли за свое место под солнцем, за долю рынка. Не всем так везет. Тем, кому не везет, кто слеп и глух, неповоротлив, не умеет смотреть в будущее, не обучаем и жаден – прямая дорога к долгой, медленной и мучительной агонии. Когда из года в год усыхает клиентская база, когда все больше не хватает оборотки, когда начинают все больше душить кредитные хвосты, когда даже незначительное повышение цен со стороны поставщиков значительно отражается на прибыльности бизнеса, когда компетентный персонал разбегается, как от чумы…  Вспоминается древняя мудрость: падающего толкни! Пациенту поможет или реорганизация, или эвтаназия.

Из точки С в точку В. Очень и очень редко встречается. Означает, что вы сумели занять свою нишу на рынке и прочно ее застолбили за собой. Например, в новом только заселяющимся районе открыли свою пекарню, парихмахерскую или стоматологический кабинет, наработали свою базу постоянных клиентов из числа местных аборигенов и отказались от амбиций строить медицинский центр. Довольствуютесь тем, что имеете на текущий момент.

Из точку С в точку А. Чтобы проехаться по этой дороге, нужно обладать серьезным управленческим опытом вкупе с предпринимательской интуицией. Это выход на новый цикл развития, это прирост бизнеса новым качеством.

Под новым качеством можно и нужно подразумевать новый масштаб и весовую категорию бизнеса, качество управления и организации деятельности, качество отношений с поставщиками и клиентами.

Именно так, качественно прирастая, маленькая мышка имеет шанс превратиться в настоящего бегемота…

Теоретически этот цикл может длиться вечно. Покорили одну вершину, не за горами точка С1 и снова знакомая уже развилка со своими нехитрыми выборами: изменяйся, или умрешь…