Заповедь первая: не возлюби Клиента своего с порога…

Спорт — великая вещь!  Праздник первомая — тоже впечатляющее событие. А когда их совмещаешь, то получаются воистину поразительные вещи, в чем я и имел неосторожность лично убедиться.

Забрели мы с партнерами в «Евразию» потрапезничать, уж очень захотелось приобщиться к японской культуре и по самое не могу постичь дзен. А поскольку японцы люди насквозь спортивные (а где вы еще видели ниндзя, самураев и сумоистов на одной отдельно взятой территории вместе?), то на нашем столике логично и безмятежно упорно болталась рекламка, гласившая что всего за 9 900 рублей в месяц у нас есть чудесная возможность с дисконтном недалеко от дома заниматься своим здоровьем сколько нашей душе угодно.

Пронзенные насквозь суши, дзен и желанием заняться своим здоровьем практически немедленно (как обычно — с завтрашнего дня, у нас почему-то новая спортивная жизнь всегда начинается завтра), мы решительно двинулись в сторону адреса, указанного на рекламке. Во многом наш путь был предопределен тем, что вход в мир новой спортивной жизни оказался в 10 метрах от того места, где мы завидовали японской кухне и баловали наши рецепторы непривычными для русского человека блюдами.

Войдя внутрь, мы столкнулись с людьми, раздевалкой и девушкой-проводником, в чьи функции, видимо, входило посвятить нас с всенепременными условиями приобщения к секте «спортинцев» (те, кто любят спорт).

Надо сказать, что девушка-проводник соответствовала. Было видно по ней, что она не ленится заниматься диетой и регулярно посещать солярий. В принципе, ее достоинства на этом и заканчивались. Видать ее карьера не начиналась с Макдака и улыбаться Клиентам ее никто не научил (может этим и была обусловлена некая избыточная стройность ее фигуры, поскольку весь имеющийся сахар в крови сотрудник израсходовал на улыбки предыдущим клиентам?).

Слегка озадаченные таким приемом, мы с крейсерской скоростью недвусмысленно воткнулись в стойку ресепшена. Дальше состоялся примечательный диалог:

— «Почем здоровье продаете?» (в этот момент мы пытались установить контакт и дать возможность человеку рассказать об ожидающих нас прелестях)

— «Вам в отдел продаж, он слева от вас, но вам придется подождать в очереди» (видимо, не только осенью и не только птицы улетают на юх…)

— «А сколько у вас стоит разовое посещение?» (в нас с испугу начала играть осторожность и разумный подход)

— «Мы такой информацией не владеем, вам надо в отдел продаж» (если тупая птица не улетела с первого раза, ей надо терпеливо еще раз прямым текстом указать маршрут!)

— «Неужели вы даже приблизительно не представляете себе, сколько стоит один раз к вам сходить поплавать и даже слухов никаких не знаете?» (надежда стремительно таяла у нас на глазах и мы отчаянно пытались использовать все имеющиеся в рамках данной суровой реальности возможности)

— «А, так вас интересует разовое посещение? 1 000 рублей с человека за один сеанс (все-таки автоматизм при общении опасная штука…а мы видать просто стали его нечаянной жертвой…).

— «И еще справку от врача надо» (мы уже просто постеснялись уточнять, от какого конкретно, каждый ли раз и т.д.).

Потом мы узнали, дополнительно спросив, что бассейн длинной 24 метра и оборудован целыми 4-мя дорожками. И что 1,5 метра глубиной. Причем глубина одинаковая везде (это было почему-то сказано весьма многозначительно. Лично мне в этот момент захотелось разрядить обстановку и радостно и счастливо подмигнуть, но я сумел сдержаться и не стал).

Мы начали искать подтверждение и обнаружили картинку, на которой был указан вышеописанный объект. Как раз на стене, ведущей в ту сторону, куда нам трижды порекомендовали идти.  На всякий случай мы уточнили, он ли изображен (бассейн), на что получили утвердительный кивок и многозначительное «Угу«, сопровождающееся высокомерным покачиванием головы, очевидно выражающим подтверждение нашей превосходной догадке и сомнение в наших умственных способностях одновременно.

Дорога к спорту оказалась закрытой… Предлагаемый судьбой квест оказался непосильным для нас. Тяжело вздохнув, мы уныло побрели от новой спортивной жизни как можно дальше.

Вдогонку осенила мысль, которая окончательно нас сразила и просто поставила в тупик на колени. Абонемент с небывалым дисконтом: 9 900. Разовое посещение — 1 000 рублей. Если я хочу ходить 2 раза в неделю, то получается, что мне дешевле платить за каждое посещение, нежели приобретать абон. Где вот у людей логика???

Но теплится еще вера…тем более что лето неумолимо приближается и скоро можно будет безмятежно предаваться спортивному купанию в лучах солнца и теплой воде на природе…

Переход на процессную систему управления

Мэр Москвы Юрий Лужков однажды, выступая по телевидению, сказал: «Я 70 %  своего времени трачу на упрощение процедур в мэрии!». Это маленькое замечание послужит хорошим ориентиром не только в управлении (организации) городским хозяйством, но и любым современным предприятием. Упрощенные процедуры принятия решений, четкость и ясность во взаимодействии сотрудников, «прямые» потоки работ – редкая ситуация для (во) многих предприятий. Простоту и эффективность работ сегодня лучше всего обеспечивает– процессный подход к управлению компанией!

Общепризнанным является факт, что эффективность компании прямо пропорциональна эффективности управления. Но когда говорят о непрерывно изменяющихся условиях конъюнктуры рынка (подразумевая изменения покупательского спроса, рост конкурентных отношений, изменения законодательства и др.), в которых от организации требуется большой запас прочности и гибкости, как-то забывают о гибкости и изменениях управления (читай руководителя). А изменяться руководителю необходимо, преодолевая ограничения собственного опыта.

Что в опыте твоем?

Существует множество подходов и концепций управления, но для большинства руководителей лучшим всегда был и остается «свой опыт». Рассмотрим, из чего он состоит — актуальный управленческий опыт современного руководителя компании.

В основе опыта и основного подхода, применяемого руководителями в управлении, – структурно-функциональные методы. Они предполагают вычленение функциональных зон и формирование структуры организации в соответствии с традиционными и вновь возникающими задачами и функциями. В результате: бухгалтера, экономисты и финансисты оказываются в подчинения финансового директора, маркетологи, продавцы, снабженцы – в подчинении коммерческого директора, все, кто связан с производством, подчиняются директору по производству и т.д. Таким образом, выстраивается вертикальная, иерархическая структура организации, напоминающая пирамиду. Руководитель забирается на самый верх и вскоре начинает сомневаться в информации, которую получает, и всерьез задумывается по поводу невыполненных распоряжений и нерешенных задач. Здесь самое время проводить оргдиагностику .

Самое важное (и это неизбежно!), что происходит в структурно-функциональных управлении – это процесс трансформации работы. Как-то незаметно работа расчленяется на ряд фрагментов, которые выполняют специалисты различных структурных подразделений. При этом каждая структурная единица самоотверженно трудится на своем участке, отвечает за свой, локальный результат, и ее совершенно не волнуют процессы, происходящие у других. Часто создается впечатление, что люди ведут себя так, как будто между ними на самом деле нет ничего общего. Возможно, классическим примером этого является извечный конфликт между сотрудниками отдела маркетинга и сбыта, с одной стороны, и производственниками, с другой. В итоге общая работа исполняется, но конечного ответственного за выпуск продукта или предоставление услуги внешнему клиенту никогда не найдешь, особенно в случае ошибок, низкого качества или несвоевременного обслуживания.

Если добавить к этому сложные запутанные коммуникации, неэффективный документооборот, высокую внутреннюю конкуренцию за бюджет и внимание руководства, — недостатки структурно-функционального подхода становятся слишком очевидными и дорогостоящими.

Однако несмотря на столь явные моменты, большинство руководителей не предпринимает серьезных усилий по исправлению ситуации. Причин этому две: Первая – отсутствие знания. Руководители не знают о существовании других, эффективных структур и способов организации работ, а если знают – не верят в них. Вторая причина —  в отсутствии опыта организационных перестроек. Пасует современный руководитель перед задачей перестройки предприятия, отказывается и боится взять на себя груз лидера и автора новых структур и процессов!

 

Ключевое слово – бизнес-процесс!

Среди новых подходов к управлению и организационному строительству особое место занимает процессный подход.

Процессный подход впервые появился меньше двадцати лет назад и сначала был встречен в основном с полным равнодушием. И только в связи с массовым внедрением Всеобщего качества (стандартов ISO 9000) в организациях управление бизнес-процессами начало набирать обороты. Основная идея управления бизнес-процессами проста: работа в организациях не движется вверх и вниз по функциональной иерархии, она течет сквозь организацию в виде набора бизнес-процессов.

Работа в организациях не движется вверх и вниз по функциональной иерархии, она течет сквозь организацию в виде набора бизнес-процессов

Целью реализации бизнес-процессов является получение продуктов, обладающих определенной потребительской ценностью. Иными словами, Продукт – это результат процессов (работ, операций), удовлетворяющий определенную потребность клиентов. (Из ISO 9000:2000). В этом состоит отличительная особенность всего процессного подхода: она заключается в выделении и придания важного значения конечной ценности (полезности) продукта.

Все предприятие представляет собой определенный набор процессов, среди которых выделяют:

—          основные процессы (процесс маркетинга и процесс производства), в результате которых производится продукт или услуга для внешнего клиента;

—          вспомогательные процессы, которые носят обслуживающий характер, например процессы обеспечения предприятия различными ресурсами – материальными, техническими, финансовыми, трудовыми, кадровыми и т.д.;

—          процессы управления: процессы планирования деятельности, процессы учета и формирования отчетности.

Кроме процессов текущей деятельности следует выделить также 4 группу процессов: процессы развития – т.е. те процессы, которые призваны обеспечить увеличение экономических выгод предприятия в будущем, например, процессы инвестиционного финансирования, процессы реорганизации структуры, процессы внедрения информационных и других систем…

Бизнес-процессы всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченную границу.

Выделение бизнес-процессов происходит на разных уровнях предприятия, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченную границу, связанную с продуктом, информацией или услугой. Этот продукт, информацию или услугу использует внутренний или внешний клиент.

Не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разрабатывать свои собственные еще и потому, что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов. Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся.

На макроуровне типичные процессы включают в себя материально-техническое снабжение, производство, сбыт и оплату дебиторской задолженности. Может показаться, что это похоже на функции, но когда их опишешь как процессы, становится ясно, что это не функции. Например, процесс сбыта может начинаться с заполнения формы заказа сотрудником отдела сбыта, продолжаться планированием производства или подтверждением доставки от дистрибьюторов, подготовкой счета-фактуры в бухгалтерии, контролем за предоставленным товарным кредитом и зачислением денег на счет. Завершиться он может передачей информации в подразделение управленческого учета. В данном случае очевидно, что здесь было вовлечено множество функций, и это является ключевой характеристикой в определении работы процессов.

 

Как внедрить процессное управление? Ключевые этапы.

Допустим, Вы – руководитель, всерьез заинтересовались процессным подходом, и решили – «хочу перейти в управлении предприятием со структурно-функциональной позиции на процессную». Что предстоит Вам сделать?

1. Сформулировать и описать миссию организации, подразделения или отдела, а также перечень ключевых факторов успеха, которые необходимы и достаточны для достижения миссии (желательно не более 5-7 ключевых факторов успеха).

2. Затем необходимо описать существующие и новые бизнес-процессы в своей Организации, необходимые для достижения миссии. Обычно в организации выделяется 7-8 основных бизнес-процессов, которые ранжируются по важности, существующей эффективности и владельцам каждого из них.

3. Вслед за выделением и описанием бизнес-процессов планируется изменение организационной структуры предприятия, в которой расставляются люди с новым распределением власти и ответственности за результаты деятельности.

4. В заключении разрабатываются ключевые показатели эффективности бизнес-процессов, на основе которых будет происходить управление организацией.

5. И лишь на пятом шаге можно заниматься уже непрерывным совершенствованием бизнес-процессов.

Полностью пройти весь цикл организационной перестройки Вам поможет две вещи:

—          управленческая воля, решимость и мужество участников реорганизационной команды, которую Вы создадите для внедрения изменений в жизнь;

—          надежные и профессиональные консультанты, которые помогут правильно спланировать процесс изменений в организации, подскажут верные ходы при проектировании новых бизнес-процессов, поддержат в моменты наибольших трудностей при работе с персоналом.

Как организовать проект по оптимизации бизнес-процессов

Представьте, что Ваша компания почувствовала легкое организационное недомогание, обратилась к врачу, прошла обследование и стала обладателем следующей справки:

Результаты обследования предприятия Х.

Симптомы:

Нечетко сформированная стратегия …. нет целостного взгляда на предприятие .. организационный порядок не зафиксирован или зафиксирован формально …  сотрудники и руководители имеют смутные представления о деловом процессе и своем месте в нем … нет четкого распределения прав, обязанностей и полномочий превалирование «местечковых» интересов … сложность во взаимодействии подразделений … высокие издержки и затраты … нет четкой системы распределения ресурсов … нет ответственных за результаты (ситуации «а кто шил костюм?») … слабая ориентация на клиента …

 

Диагноз: t: 39,8 C

 

Курс лечения: описать и оптимизировать бизнес-процессы

Примечание: рекомендовано в качестве великолепного и высокоэффективного лечебного средства в случае хронических заболеваний или острых приступов, а также в качестве профилактического средства «витаминизации» предприятия, в период интенсивного роста и развития

Не очень хочется стать обладателем подобной «справки», не правда ли?

Эта статья посвящена не только тем компаниям, которые переживают острый кризис из-за тяжести

нерешенных в свое время проблем, но и тем, которые регулярно проводят «витаминизацию» и сегодня являются успешными, растущими «вширь»  предприятиями, стоящими на пороге открытия: пора применять технологии интенсивного пути развития.

 

 

Зачем моей компании нужно описание бизнес-процессов? — подумает иной руководитель — Проблем и так хватает, а тут еще о какой-то оптимизации кругом говорят… Если анализировать наиболее частые запросы заказчиков на описание и моделирование бизнес-процессов, то их суть сводится к следующим областям:

1. Оптимизация деятельности предприятия.

Каждый успешный менеджер задается вопросами: как увеличить прибыль предприятия и снизить издержки?  Какую стратегию поведения на рынке выбрать? Как наиболее эффективно организовать функционирование предприятия и управление им?  Так или иначе, деятельность любого предприятия — это целый ряд определенных процессов. Их изменение или модернизация позволяет решать не только организационные, но и технологические проблемы, повышает качество продукта (товара, услуги). Ключевыми результатами оптимизации процессов являются:

—          Анализ и расшивка «узких мест» бизнес-процесса;

—          Функционально-стоимостной анализ (ФСА). ФСА — это технология, внедрение которой в деятельность предприятия снижает затраты, оптимизирует издержки, позволяет гибко управлять распределением ресурсов между конкретными операциями, чем значительно увеличивается конкурентоспособность предприятия.

 

2. Создание технического задания для создания и настройки модулей информационных систем управления.

Допустим, принято решение о покупке или разработке информационной системы управления предприятием (ИСУП). В любой компании—создателе ИСУП, скажут о необходимости сформировать техническое задание (ТЗ), отражающее требования и потребности заказчика. Чем грамотнее, четче оно составлено, тем дешевле и быстрее обходиться создание, тестирование и настройка модулей ИСУП. Консультанты  не раз наблюдали ситуацию: клиенту кажется, что он достаточно четко излагает свои мысли, требования и пожелания к ИСУП, а в это время глаза программистов окутывает пелена непонимания. И наоборот, когда начинают говорить программисты, «засыпает» клиент. Как сделать так, чтобы и клиент и программист говорили на понятном друг другу языке? Описание бизнес-процессов в решении данной задачи исполняет важную роль посредника между заказчиком и программистами, переводя потребность заказчика на понятный для разработчиков язык. Ключевые результаты  описания (модель «как есть») — это:

• четкая картина всех исполнителей и механизмов, ресурсов и продуктов, задач и очередности их выполнения;
• четкая постановка задачи для проектирования ИСУП с учетом специфики организации.

3. Автоматизация документооборота.

Иногда количество документов, маршруты их движения представляют собой загадку даже для сотрудников, их осуществляющих. Не говоря уже о руководителе, который либо тонет под ворохом бумаг, либо не имеет возможности  оперативно принять управленческое решение ввиду отсутствия необходимых материалов. Вывод один – хаос можно автоматизировать! Правда, в этом случае получится автоматизированный хаос. Чтобы этого избежать, необходимо тщательно разобраться в текущей ситуации. Наилучший способ сделать это – описать процесс документооборота.

• описание создает целостную картину движения документов в организации: отражаются все документы, порядок их движения, проводимые с ними действия, все ответственные исполнители (модель «как есть»);
• на основе описания можно создать новые схемы движения документов (без «провалов» и «зависаний»), которые качественно улучшат процесс документооборота;
• описание позволяет сформировать ТЗ на создание электронной системы документооборота.

4. Подготовка предприятия к сертификации по стандартам ISO.

Процессный подход появился не так давно и был встречен достаточно равнодушно. И только в связи с массовым внедрением стандартов качества ISO 9000 управление бизнес-процессами в организациях начало набирать обороты.

 

Бизнес-процесс — это поток работы, идущих внутри предприятия от одного исполнителя к другому. Основная идея управления бизнес-процессами проста: работа в организациях не движется вверх и вниз по своей функциональной иерархии, она течет сквозь организацию в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве организаций никем не управляются  и никто за них не отвечает.

Описание бизнес-процессов при подготовке предприятия к сертификации решает следующие ключевые задачи:

• Согласно рекомендациям, отраженным в стандартах ISO, для прохождения сертификации необходимо описание бизнес-процессов. Процессы предприятия исследуются консультантами на предмет их соответствия стандартам ISO. По результатам описания и анализа составляются рекомендации. Затем строится  модель “как должно быть” (опять-таки в соответствии с требованиями ISO).
• Часто вопрос стоит не только в том, как это сделать, но каким образом? Здесь главное не растеряться и выбрать адекватный инструмент моделирования.

5. Тиражирование бизнеса.

Некоторые организации активно развиваются за счет открытия типовых филиалов или подразделений. В данном случае логичным является вначале тщательно смоделировать уже работающие подразделения, изучить их бизнес-процессы, оптимизировать и зафиксировать в виде стандарта работ, а затем открывать новые филиалы по типовым схемам.

Организация проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов (БП)

Организация проекта описания и оптимизации БП —  технология не сложная, тем не менее, она имеет строгие правила. Чем отличается описание бизнес-процессов от моделирования? Описание предполагает построение модели бизнес-процессов предприятия, это анализ и отражение существующего положения вещей — «как есть». Моделирование — это построение новых моделей на базе имеющихся на предприятии бизнес-процессов — «как должно быть». Проясним в данном выпуске основные этапы организации проекта по описанию и моделированию бизнес-процессов.

1. Описать цели и задачи проекта. Каких результатов нужно достичь в результате проекта? Обычно целеполагание осуществляет лицо, принимающее решение (ЛПР). Сформулированные ЛПР цели и задачи могут в дальнейшем уточняться, детализироваться на проектной группе.

2. Сформировать проектную группу по описанию и оптимизации. Кого туда включать? Обязательно в проектную группу должны быть включены «хозяева» процессов. Например для банка, «хозяевами» будут являться руководители подразделений, отвечающих за кредитование, торговые операции, инкассацию, бюджет и т.д. На проектной группе:

—          определяются процессы, подлежащие описанию и оптимизации,

—          составляется план мероприятий,

—          распределяются задачи и обязанности,

—          назначаются ответственные

Необходимо организовать обучение проектной группы правилам и технологиям описания и моделирования бизнес-процессов.

Далее проектной группой выбирается способ описания и представления бизнес-процессов  и составляется словарь, который будет использоваться при описании и моделировании БП. Это нужно, чтобы исключить ситуации, когда один и тот же документ в разных подразделениях назывался по-разному. При описании это вносит сумятицу, несогласованность моделей, хаос и путаницу во время анализа. Поэтому лучше сразу определиться с терминологией.

 

3. Описание процессов «как есть». На данном этапе происходит:

—          Сбор информации о бизнес-процессах предприятия (собеседования с участниками бизнес-процессов, анкетирования и т.д).

—           Построение моделей бизнес-процессов «как есть».

—          Согласование и корректировка моделей.

 

4. Моделирование бизнес-процесса. На данном этапе аналитики проектной группы анализируют модель «как есть», осуществляют поиск «узких мест» и составляют рекомендации по оптимизации бизнес-процесса. Далее, проектная группа выстраивает модель «как должно быть» с учетом рекомендаций и поставленных перед проектной группой целей. Далее построенная модель оптимизированного бизнес-процесса проходит процедуру согласования, коррекции и утверждения.

 

5. Организация и проведение работ по изменению существующих БП в соответствии с моделями «как должно быть». На данном этапе выстраивается план мероприятий по внедрению изменений в существующие бизнес-процессы предприятия, определяются способы, очередность изменений, разрабатываются новые регламенты и стандарты, технологии выполнения работ и операций, проводится обучение сотрудников и руководителей предприятия и т.д.

6. Анализ проведенных изменений. Здесь оценивается эффективность проведенных изменений, их соответствие поставленным целям. Если необходимо — разрабатываются корректирующие мероприятия.

7. Регулярный мониторинг БП. Вырабатывается система оценки эффективности бизнес-процессов (стоимость, скорость, качество выполнения и т.д.). Они сравниваются с выработанными показателями эффективности.

О работе «живой» и «мертвой»

Босс, представляя нового сотрудника своим подчиненным, обращается к ним с просьбой: “Покажите ему, что вы делаете, когда думаете, что я за вами наблюдаю”.

Для Вас как для руководителя непрозрачно взаимодействие отделов в Вашей организации? Искренне озадачиваетесь тем, как встроить в имеющиеся функции персонала новые виды деятельности? Как оценить результативность той или иной работы? Или как реорганизовать либо спроектировать новый процесс?

Каждый руководитель заботится о том, чтобы количество людей в организации было оптимальным, чтобы каждый сотрудник выполнял свои функции не только как можно качественнее и профессиональнее, но и как можно быстрее.

Однако на практике все выглядит совершенно иначе: часть сотрудников стонет  от перегрузки, в то время как другая часть терпеливо молчит, возможно, в силу своего природного терпения и трудолюбия, а, возможно, как раз по причине того, что «волынят».

Любой вид деятельности человека со временем изменяется: появляются современные технологии  и оборудование, приемы и методы, правила и нормы, процедуры и стандарты. Эти изменения требуют более высокого уровня квалификации сотрудников, способствуют выработке у них новых навыков. В то же время часть работ, выполнявшихся ранее, “отмирает”, становится лишней и ненужной.

“Мертвая” работа — это работа, которая не добавляет ценности для Клиента, конечного потребителя. “Мертвая” работа — скопище “узких” мест в процессе, где теряется время, возникают дополнительные издержки и расходы, между подразделениями создаются барьеры (информационные, коммуникативные), происходят конфликты между работниками.

Клиент платит за “живую” работу! То есть за такую работу, в процессе выполнения которой создается продукт, добавочная стоимость или потребительская ценность. Чтобы распознать, какая конкретно “работа” (читай: операция, функция, участок процесса) является “мертвой”, а значит – лишней, необходимо проанализировать процесс.

Cпросите любого сотрудника, какие виды работ, им выполняемых, являются “мертвыми”, какие  –“живыми”. Разумный сотрудник ответит честно, что вся выполняемая им работа является “живой” (кому же охота считать, что то, что он делает, — лишнее?). Можно, конечно, удовлетвориться таким ответом, перейти к расспросу следующего работника и получить такой же  искренний ответ. Сотрудники будут абсолютно правы, потому что рабочие процессы в организации фрагментированы, разбиты по функциональным областям и операциям. А ведь «если звезды зажигаются, то, значит, это кому-нибудь нужно».

Чем дольше существует организация, тем сложнее отделить “живую” работу от “мертвой”. Все заняты делом, головы не поднимут от компьютеров, станков, телефонов и проч.    И редко кто из менеджеров, не говоря о рядовых сотрудниках, оглянется вокруг и увидит всю цепочку процессов в целом, от начала до конца.

На первый взгляд очень сложно определить конкретные работы в рамках того или иного процесса. Самый оптимальный подход — описать работу  с  точки зрения бизнес-процессов. Выделение бизнес-процессов позволяет рассмотреть любую компанию как поток работ, идущих от одного исполнителя к другому.

На вход потока работ всегда подаются определенные ресурсы (сырье, материалы, информация, документация, финансы и т.д.), которые трансформируются с помощью конкретных процедур и операций в конкретный продукт (товар, услугу), имеющий ценность для покупателя. Именно продукт, за который готов платить и платит покупатель, делает поток работ целостным и законченным.

Трансформация ресурсов в продукт происходит с помощью механизмов (персонал, оборудование, информационная система управления), чье функционирование регламентируется управляющими воздействиями (планы, инструкции, регламенты, положения и т.д.).

Описать поток работ можно в виде карты процессов. Карта процессов – это графическое представление потоков работ в компании в виде целостной картины, цепочки выполнения работ в их взаимосвязи.

Первый этап построения карты – выделение основных процессов. Они начинаются ресурсами и заканчиваются продуктами (товарами, услугами) для внешнего клиента.

Второй этап – выделение  управленческих и вспомогательных процессов. Эти типы процессов имеют внутреннюю природу, их клиенты (отделы, менеджеры) находятся внутри    организации.

Третий этап – установление взаимосвязи между потоками работ. На этом этапе потоки работ (основные процессы) взаимоувязываются со структурными подразделениями  предприятия.

Рассмотрим пример процессного подхода к анализу потока работ. Допустим, компания “Х” занимается закупкой, хранением и сбытом трех групп товаров: кофе, ковров и  отделочных материалов.

В  организации три функциональных подразделения: 1-ое отвечает за закупку всех товаров, 2-ое – за хранение (по сути, учет и контроль), третье подразделение отвечает за сбыт продукции. Однако никто не отвечает за процессы реализации  кофе, ковров и отделочных материалов  в отдельности. Соответственно, нет конечного ответственного за результат, за качество процесса. Основной процесс фрагментирован, “размыт” между функциональными подразделениями. Ввиду этого, работы, выполняемые в рамках процессов, смешаны, не имеют четких границ, сложно поддаются “оцифриванию”, расчетам.

Процессный подход  предполагает другой взгляд на организацию потока работ: выделяются непрерывные процессы — закупка + хранение + реализация ковров, тоже происходит в отношении кофе и отделочных материалов. В ряде компаний можно встретить структурную реализацию процессного подхода: выделяются Департаменты кофе, ковров и отделочных материалов. Однако не всегда подобное структурное решение означает реализацию процессного подхода: процессы — первичны, структура — вторична.

Анализ работ

После того как построена карта процессов, можно переходить к анализу работ. Процедура анализа работ технологизирована, содержит набор приемов, инструментов и состоит из ряда этапов:

Этап 1. Определение границ работы

Определяются ресурсы, используемые в работе, и конечные продукты. Также устанавливаются границы ответственности и моменты перехода продуктов из одних рук в другие. Определяются полномочия в отношении инструментов и методов выполнения работы.

Этап 2. Определение цели работы

Для чего выполняется та или иная работа?  Насколько она полезна? Создает ли эта работа добавочную стоимость? Нет? Можно ли в таком случае от нее отказаться? Или сократить длительность, стоимость?

Этап 3. Сбор информации

На этом этапе необходимо проанализировать всю доступную информацию о выполняемой работе в конкретном процессе. Для этого анализируется документация (должностные инструкции, регламенты и т.д.), проводится анкетирование,  наблюдения (в случае, когда необходимо “почувствовать”, как работа выполняется на самом деле, что конкретно делает человек, в какой последовательности). Также работников интервьюируют, проводят рабочие семинары (когда необходимо обсудить процесс со всеми участниками). Лучшие результаты дает комбинирование методов.

Этап 4. Анализ результатов, выработка решений по оптимизации. Результатом описания бизнес-процесса и анализа работ может быть:

1. Описание должности («новой» работы, дополнения к «старой» работе).

2. Оценка рабочего места (список требований к обязательным технологиям, инструментам и условиям выполнения работы)

3. Спецификация работы (профиль требований к конкретному работнику в рамках данной работы, должности, процесса).

4. Модель бизнес-процесса. На основе проведенного анализа работ в рамках выделенного бизнес-процесса возможна его оптимизация.

Итак, есть два подхода на “работу”: карта процессов и анализ работ. В чем преимущества и для чего необходим каждый из них? Использование процессного подхода позволяет получить целостное представление о процессе, возможность выделить “владельца” процесса, отвечающего за конечный результат, за продукт, поработать с качеством процесса, его длительностью, эффективностью и стоимостью, определить конкретных исполнителей. Оптимизация процесса позволяет “выпрямить” процесс, устранив “узкие” места, лишние процедуры и операции. Принципы процессного подхода позволяют заложить возможность постоянного совершенствования “живой” работы.

Для чего необходим анализ работ? Анализ работ позволяет определить конкретные операции, выполняемые сотрудником, пронормировать их выполнение, сформулировать конкретные требования к выполняемым операциям и работе – квалификационные, требования к знаниям и навыкам персонала. Все это может послужить хорошей основой для формирования программы обучения.

Как показывает практика, лучше всего работает комбинирование данных подходов, поскольку именно сочетание методов позволяет эффективно и гибко выстраивать процессы в организации.

Оптимизация бизнес-процессов

— Почему ты пилишь дрова такой тупой пилой?

— Потому что совершенно нет времени, чтобы ее заточить!

Конкуренция пронизывает нашу деятельность. Менеджеры одних организаций конкурируют с менеджерами из других организаций в различных областях. Компании стремятся увеличить долю рынка, объем продаж, рентабельность и ликвидность, снизить издержки и складские запасы, найти новые рыночные ниши и лучше других «окучить» своего клиента. Для этого руководители и специалисты ищут, находят и используют новые управленческие технологии и приемы, которые «подсматривают» у других или изобретают самостоятельно. Многие менеджеры лелеют надежду на то, что им удастся найти своего рода «управленческую панацею», которая обеспечит решающий отрыв от конкурентов на долгое время.

Волны современных управленческих технологий стремятся с Запада на Восток. Сравнительно недавно докатилась до нас и волна оптимизации бизнес-процессов, окатив белорусский и российский менеджмент заботами о внедрении систем качества, о реинжиниринге, о пресловутой оптимизации бизнес-процессов.

Во многих организациях уже не раз стартовали проекты по оптимизации бизнес-процессов. На высшем уровне говорили «надо», следом назначались ответственные, выделялись ресурсы,  определялись сроки… Ломались копья мнений и подходов, проекты сворачивались, трансформировались и снова запускались… Между тем, многие вопросы, связанные с оптимизацией процессов, так и остаются «за кадром».

Реинжиниринг или Оптимизация?

Отцы-основатели процессного подхода к управлению Хаммер и Чампи зажгли на небосклоне менеджмента сверхновую звезду «работы с процессами», написав программную книгу о процессном управлении «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе». Эта работа, плюс активное внедрение систем менеджмента качества (СМК), возвели процессный подход на пьедестал. Сейчас на Западе 80 % компаний в той или иной степени используют процессный подход в своей деятельности. В США, например, принят перечень типовых бизнес-процессов предприятия, разработанный Центром производительности и качества, а в каждой американской компании имеется набор документов, описывающих ее деятельность в виде процессов.

Что же скрывается за столь модным словом «реинжиниринг»? Реинжиниринг – радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений или, другими словами, это построение бизнеса заново, как если бы создатели выстраивали свое дело «с нуля».  Такая процедура здорово освежает мозги и позволяет проверить сложившиеся представления, подвергнуть сомнению устоявшиеся привычки. Реинжиниринг требует смелости и мужества признавать собственное несовершенство и видеть каким образом мог бы осуществляться бизнес, чтобы быть значительно эффективнее.

В начале 50-х гг. IKEA, тогда ещё небольшая шведская компания по розничной продаже мебели, выработала уникальную концепцию бизнеса. В то время хорошая мебель продавалась в шикарных магазинах, расположенных в центре города. Объём продаж был небольшим, а цены неизбежно казались довольно высокими. Ингвар Кампрад, основатель IKEA, хотел продавать свою мебель всем покупателям, независимо от их доходов и места жительства. Чтобы снизить цены, Ингвар Кампрад должен был увеличить объём продаж и снизить издержки. Он захотел избавиться от посредников и подавать мебель непосредственно клиенту, который мог взять на себя доставку и установку мебели. Решение оказалось простым и гениальным. Мебель производилась и упаковывалась таким образом, чтобы для её хранения требовалось минимальное пространство на складе, чтобы её было дешевле перевозить и проще собирать. Клиенты должны были сами забирать мебель либо со склада IKEA, либо с местного железнодорожного вокзала, перевозить к себе домой и там собирать. Используя этот метод и организовав продажу через каталоги, отправляемые по почте, а не через дорогие магазины, И. Кампрад сумел существенно снизить себестоимость. Он обнаружил, что может целиком изменить процесс продажи и распределения, кардинально увеличив при этом конкурентоспособность своей компании. Для реализации этих идей необходимо было выполнить, по крайней мере, два условия. Во – первых, что самое главное, клиенты должны были принять идею самостоятельной доставки и сборки мебели. Во – вторых, следовало приспособить конструкцию мебели к новому процессу распределения: конструкция мебели должна была обеспечить простоту сборки и компактность упаковки. И. Кампрад счёл всё это осуществимым, и время доказало его правоту. Он изменил способ того, как люди меблируют свои дома. Сейчас IKEA – межнациональная компания, оборот которой уже в 1993г. составил 4 млрд. долл. США.

Реинжиниринг предполагает, что за очень короткое время организация так изменит способ организации своей деятельности (бизнес-модель), что улучшит свои ключевые показатели: стоимость, качество, сервис и темпы в разы или на 200-300%!

В РБ и РФ очень редко встретишь успешные примеры реинжиниринга бизнес-процессов, так сказать, в чистом виде. Это очень и очень рискованное мероприятие, когда на карту ставиться существование компании в том виде, в каком она работает, формирует рабочие места и зарабатывает. По большому счету, чтобы позволить себе реинжиниринг нужно две вещи:

1. Иметь команду, обладающую навыками бесстрастных «управленческих терминаторов» вкупе с навыками «творцов-созидателей» бизнеса заново.
2. Обладать большим желанием к поиску нового, иметь неисчерпаемый запас исследовательской энергии.

Со слов одного коллеги, работавшего одно время на крупном российском заводе, он вместе с директором завода решил провести реинжиниринг. Все закончилось тем, что его уволили через 3 месяца после начала процесса, директор продержался на 2 месяца дольше. На вопрос о результатах коллега с улыбкой отвечает: «реинжиниринга конечно не получилось, но управленческий учет мы все же внедрили…».

В отличие от реинжиниринга, который подразумевает революцию в процессах компании, оптимизация процессов – процедура эволюционная, она интуитивно понятна каждому руководителю. Что же есть оптимизация? Оптимизация предполагает постепенное улучшение бизнес-процессов компании, пошаговое устранение дублирования работ, дополнительных согласований и других «шероховатостей». Оптимизация приходит на смену широко известному «поиску внутренних резервов». Особенно данный подход импонирует руководителям советской школы управления. Однако такое упрощение не совсем правомерно. Оптимизация бизнес-процессов предполагает использование ряда методических приемов и методов, которые позволяют вовлечь в процесс изменений сотрудников и руководителей предприятий.

Каковы цели оптимизации?

Можно выделить следующие цели оптимизации бизнес-процессов:

1. Улучшение качества бизнес-процессов: качества  производства товаров и услуг, качества обслуживания клиентов и др.
2. Оптимизация взаимодействия подразделений
3. Увеличение скорости протекания отдельных процессов: скорость поставок, скорость обработки заявки, скорость сервисного обслуживания и др.
4. Уменьшение количества ошибок при реализации бизнес-процессов: в документах, при передаче информации и проч.
5. Снижение стоимости отдельных операций в бизнес-процессе

Отдельно можно выделить цель по проектированию новых, не существующих на сегодняшний день бизнес-процессов в организации (например, логистический процесс, процесс обработки жалобы клиента и др.).

Следует отметить, что оптимизация бизнес-процессов весьма увлекательная штука, которой можно заниматься бесконечно, не получив при этом должного и очевидного результата. Поэтому прежде чем оптимизировать тот или иной процесс, необходимо очень четко понять и определить, во что мы «целимся» и что получим в результате оптимизации. Это задает параметры работы и ограничивает творчество четкими временными рамками.

Ключевой момент оптимизации

Следует отметить, что «подводных камней» в оптимизации довольно много, — это создание и мотивация рабочей группы, выделение процесса для оптимизации, определение технологии моделирования, а также обучение аналитиков, привлечение внимания руководства и т.п… Однако самым важным, поистине ключевым вопросом остается следующий: где искать и находить потенциальные решения по оптимизации?

Исходя из моего опыта, оптимизационные решения в процессах можно и нужно находить и реализовывать на трех уровнях организации:

1. На верхнем уровне организации — уровень «Карты процессов»

«Карта процессов» — это укрупненный взгляд на деятельность компании. Это попытка увидеть целостность и взаимосвязь происходящих процессов продаж, снабжения, производства, упаковки, складирования, доставки, учета и контроля, планирования.

Пример оптимизации процессов на самом «верхнем» уровне:

Проблема: снижение объема продаж, отток клиентов, неликвидная продукция на складе.

Решение: анализируя «Карту процессов» одной из компаний-клиентов, обнаружили, что в ней отсутствуют процессы изучения рынка и процессы поиска новых клиентов. Компания «прозевала» момент роста рынка и появления на нем новых сильных игроков и продолжала некоторое время держаться за уже существующую клиентскую базу, совершенно не проводя активных продаж. Было принято решение о проведении маркетингового исследования с целью адекватной оценки ситуации на рынке, после чего был создан маркетинговый отдел, в задачи которого входило не только продвижение компании, но и регулярный мониторинг рынка и конкурентов. Сбытовой процесс также претерпел существенные трансформации – сегментация направлений деятельности, выделение ответственных сотрудников, планирование объема продаж и т.д.

2. На уровне укрупненного описания отдельно взятого процесса

Описание конкретного процесса – это фиксация и отражение логики его реализации, начиная с информации, материала, либо другого ресурса, например, от поступления заявки клиента в отделе продаж и заканчивая очевидной пользой для клиента, например, доставкой товара до склада клиента.

Проблема: высокие затраты на сервисное обслуживание.

Решение: взглянув на описание процесса сервисного обслуживания, обнаружили, что сервисная служба занимается исключительно обслуживанием того оборудования, которое было смонтировано компанией. Компетентность персонала вполне позволяла устранять неполадки на оборудовании конкурентов. Было принято решение об активном продвижении сервисных услуг «вовне», в результате чего «сервис» начал зарабатывать деньги не только на заказах от собственной компании, но и на заказах, полученных им самостоятельно. Таким образом, в результате оптимизации, на «картинке» процесса сервисного обслуживания возник блок, связанный с активной рекламной деятельностью и продвижением сервисной службы, поиском заказов на сервисное обслуживание и ремонт.

3. На уровне конкретных функций и операций

Данный уровень – это фиксация и отражение тех действий и операций, которые совершаются конкретным сотрудником на своем рабочем месте в  рамках описываемого процесса.

Проблема: низкая скорость обработки единицы изделия.

Решение: Проходя по одному из цехов, руководитель наблюдал следующий порядок действий рабочего: рабочий, производя операцию над деталью конструкции, складывал ее на поддон, маркировал, затем брал следующую деталь, обрабатывал, клал сверху на предыдущую, маркировал и т.д. Следующий рабочий, по заведенному технологическому циклу, для своей работы нуждался в тех деталях конструкции, которые нужно было вытаскивать с самого низа. В результате, значительная часть рабочего времени расходовалась на непроизводительные операции по перемещению деталей в надлежащий порядок.  Надо отметить, что в перемещении деталей принимал участие еще один рабочий, поскольку одному сделать это было сложно: могли повредиться края и, соответственно, ухудшится качество изделий. Отвлечение производственного персонала на непроизводительные работы приводило к низким нормам выпуска готовой продукции, а искусственное ускорение рождало брак! Решение было предельно простым: был построен стеллаж с вертикальными ячейками для больших изделий,, что незамедлительно сказалось на производительности труда.

Оптимизация бизнес-процессов – это один из инструментов и приемов интенсивного пути развития организации. Это возможность организовать и выстроить деятельность компании так, чтобы максимально эффективно использовать внутренние резервы, заложенные внутри компании. Как сказал один из клиентов, затевающих проект по оптимизации бизнес-процессов, «я чувствую, что здесь скрыто по крайней мере 100% повышения эффективности». И время показало, что он оказался прав…