Записки управленческого диверсанта: прицел в перемены (продолжение)

Приобретая какую-нибудь сложную техническую систему, вы вполне логично будете ожидать, что вам ее помогут настроить, наладить, обучат пользоваться и окажут при необходимости сервисное сопровождение. Однако миром правит глупость! Согласно исследованиям Канемана, человек зачастую принимает экономические решения иррационально. Благодаря опытному диверсионному воздействию эта иррациональность в вас сработает и по отношению к социальным системам (структурам, процессам, системам управления).

Предвосхищая ваши аргументы насчет необходимости сопровождения процесса внедрения организационных изменений, диверсант убедительно и сочно расскажет вам, что сопротивление персонала, с которым вы гарантированно столкнетесь в процессе преобразований – миф, который выдуман проклятыми консультантами, чтобы срубить нехилые бабки. Диверсант скажет, что господа Левин, Тюрли, Бекхард, Бир и соавторы, а также целая плеяда последователей даже обосновывали необходимость в целых трактатах псевдонаучных обоснований. Для чего? Это позволило им значительно повысить стоимость своих услуг для любителей тратить напропалую время и деньги.

Это как физики разводят целый мир: кто-нибудь видел вживую электрон, тёмную материю? А сколько денег тратят на исследования! Также поступают и пресловутые «управленческие маги», боги консалтинга – придумали какую-то ерунду, убедили в ее существовании множество людей, и тихонечко качают своё золото с этой неиссякаемой шахты человеческой глупости. Вас будут убеждать в том, что нет никакого смысла нести дополнительные трудозатраты на бесполезное сопровождение процесса преобразований.

Вы получите целую серию хорошо поставленных ударов-аргументов, которые полетят на вас со всех сторон, пробивая вашу защиту. Разве наши сотрудники недостаточно мотивированы на работу и изменения? Разве у них недостаточно горят глаза? Разве они не жаждут перемен и повышения эффективности и результативности не только бизнеса в целом, но и своего труда в частности? Мы что, плохие управленцы, в конце-то концов? Не сможем сами все это сделать и организовать? Чему тут сотрудники будут сопротивляться? Они нас уважают, ценят свою работу и место, осознают ценность, важность и необходимость изменений и радостно их примут.

Помните, как все дружно и искренне радовались на новогоднем корпоративе, на праздновании 10-летия компания, на вашем последнем дне рождения? Ну вот, у нас такой дружный и прекрасный, сплоченный коллектив, мы с ним горы свернем! Поэтому сомнения и консультантов прочь, сделаем всё сами! Тем более, что ….. и далее будет использован смертельный и убийственный, фактически запрещенный прием. Диверсант невзначай упомянет стоимость работы консультантов малоизвестной компании McKinsey, что-то подсчитает в уме, сокрушенно покачает головой, и с его губ слетит еле слышное «еще многие десятки и сотни тысяч». Этим апперкотом он окончательно выбьет с вас остатки разумных мыслей, и вы решительно заявите: «все сделаем сами, спасибо, не надо».

Сами выберем и купим (например, банальное Business Intelligence решение), сами поставим, сами донастроим, сами обучим (что мы, тупые, инструкции пользователей не прочитаем и не покажем как?), сами внедрим. Что ещё надо – допишут наши штатные программисты.

И вы вместе с диверсантом не по-детски радуетесь. Вы наслаждаетесь своей управленческой мудростью и опытом, умению торговаться и резать косты (столько денег удалось сэкономить!). Диверсант разделяет ваши чувства и радуется не только вместе с вами, даже больше вас! Заманить на минное поле противника (которое до этого было удачно пристреляно РСЗО «Смерч» и ТОС «Буратино») и надежно закрыть образовавшийся котёл свежими пехотными, бронетанковыми и авиационными дивизиями! Это же сразу звезду Героя и новые звезды на погоны дадут!

И что вам остается делать дальше в такой ситуации дальше? Весело и отважно, зла сокрушая рать, руководителю очень важно на своём опыте наступить на все возможные грабли, которыми щедро усыпан путь организационных изменений. Опыт превыше всего! Он сын ошибок трудных и мать будущих побед!

Часть «граблей» с конкретными примерами была описаны ранее (см. раздел организационные изменения).

Давайте сейчас рассмотрим не описанные ранее ловушки и мины.

Диверсант скажет, что главное вначале изменений – всё страшно засекретить. Никаких общих собраний, никакого информирования, никакой визуализации предстоящих изменений. Не надо людей отвлекать от работы и будоражить их воображение. Изменения – привычная часть нашей непростой жизни и не надо делать из этого представление и спектакль. Не надо объявлять цели и задачи, этапы работ, формировать какую-то проектную команду. Всё должно произойти в штатном режиме.

Персонал в организации и так всегда чем-то неудовлетворен. Не надо дополнительно раскачивать лодку и усиливать у людей недовольство текущим положением дел, а потом показывать им светлое будущее. Люди не любят, когда ими манипулируют: мол сначала нас специально спровоцировали, напугали, потом нарисовали светлое будущее и позвали на баррикады перемен. Хватит, находились уже и напрыгались. У наших людей иммунитет на столетия вперед!

Не надо формировать дополнительное понимание у людей о том, что от них будет требоваться. Все и так понимают, что организация обречена непрерывно развиваться и совершенствоваться каждый день. Пришел человек на работу, увидел новую иконку на рабочем столе, кликнул по ней и сразу догадался, что это новая CRM-система с интуитивно понятным интерфейсом. И как ответственный работник, сотрудник тут же принялся самостоятельно впервые заполнять всевозможные справочники, строить воронку продаж, сегментировать клиентов, делать АВС-анализ продаж и т.д.

Не надо также устраивать митингов, собраний в социалистическом стиле: мол, мы столько уже сделали, добились уже таких-то результатов, осталось еще немного сделать в рамках реализуемого проекта. Наших людей тошнит от этого «совка». Коммунизм нельзя построить даже в отдельно взятой организации.

Не надо также вводить дополнительную мотивацию – люди и так очень сильно внутренне мотивированы на изменения и каждый день озабочены тем, какую еще непоправимую пользу они могут нанести и причинить своей родной компании. Предлагая дополнительные материальные и нематериальные стимулы, вы только развращаете свой персонал и снижаете его мотивированность.

Можно ещё долго и много перечислять уловок и подлостей. Как видите, арсенал диверсионных приемов и хитростей чрезвычайно богат. И опытный воин-руководитель должен тщательно их изучить и отработать на собственном опыте и организации. Это позволит по достоинству оценить губительную и разрушающую эффективность диверсионной деятельности, развить нюх на коварные ловушки и усовершенствовать навыки управленческого айкидо.

И тогда, в следующей жизни, в следующей компании, с учетом накопленного опыта, можно будет совершить действительно гениальные и прорывные вещи!

 

 

 

 

Записки управленческого диверсанта: прицел в перемены

 

Вы озаботились повышением отдачи от своего бизнеса и ищите различные пути и инструменты. Набравшись опыта и знаний, собираетесь замутить лёгкий проект по небольшим преобразованиям, например: комплексную реорганизацию, внедрить бережливое производство или SAP R3 (тут можно назвать много других умных и страшно красивых слов).

Принято волевое решение, цели поставлены, команда сформирована, план выращен, ресурсы в наличии. Армия вышла на стартовые позиции, пехота замерла в нетерпеливом ожидании приказа, земля дрожит от оглушающего рёва мощных двигателей в полях и на аэродромах, снаряды загнаны в орудийные стволы, в блоки управления баллистических ракет введены коды наведения и остается лишь подтвердить запуск…

И пошла красная ракета и три зеленых свистка ввысь, двинулась армада, бешеные залпы орудий, шквальный огонь, всесокрушающее «урррааааа!!!»…. И вот уже в активе первые выигранные сражения, сладкое опьянение от легких побед, радостное ощущение, что еще немного, и результат в кармане! В это время надо срочно окунуться в холодную воду и остудить свой дерзкий пыл, оглянуться назад и внимательно посмотреть, а не работают ли диверсанты в нашем тылу? Не захватывают ли командные пункты, не режут ли коммуникации, не громят ли беззащитные тыловые части, не пускают ли поезда под откос, не рвут ли мосты?

Практика подсказывает (не верите мне, спросите у меня, а лучше у вермахта), что немного трудно, неудобно и как-то неловко воевать на танке, когда он далеко впереди, а тыловые части плетутся далеко позади и попадают в западню. И слегка обидно, когда чужие солдаты в твоём тылу едят твою еду, стреляют в тебя из твоих же патронов, беззастенчиво используют твоё горючее и медсестёр.

Все понимают, что грамм предупредительных мер стоит гораздо дешевле килограмма лекарств. Как своевременно распознать и предотвратить такие диверсии? Сделать профилактику очень просто: брошенный камень в воду неизменно оставляет следы. Диверсанта можно узнать по характерному почерку его работы.

Страсть к халяве неистребима и порочно встроена в наш менталитет (успех МММ это удачно подтверждает). А наши дивные сказки? Полежал Ильюша 33 года на печи (полиомиелит, наверное), потом спокойно встал и обнаружил в себе силушку богатырскую (сподобился резко выздороветь, наверное). Емелюшка на печи разъезжал, да и чего греха таить: система «электронный водитель» да коробка автомат издревле у нас была. Щуку ещё кошмарил, ухой ей угрожал, да исполнение желаний цинично и похабно вымогал. В общем, всё у них получалось само собой, волшебным образом и без малейших усилий… Лепота! Вот бы и в развитии и управлении бизнесом так!

Согласитесь, подмывает проглотить чудесную таблетку, аля «кремлевская» (наши люди, кстати, не чурались запускать ее по естественному циклу несколько раз). Принял такую таблетку – и всё рассосалось, все болезни мгновенно прошли, все проблемы решились.

Опытный диверсант тонко сыграет на этой чувствительной струнке и ещё на старте проекта по организационным изменениям предложит вам «готовый коробочный продукт, адаптированный под потребности и специфику вашего бизнеса». Причем это может быть диверсант как внешний, так и глубоко законспирированный внутри вашей компании.

Если вы на это «повелись», то вам можно весьма неконструктивно посочувствовать и сделать ряд кастомизированных предложений:

— комплект замечательных амулетов марки «vpendurivatel» 2015 г.в., который освящён духом Стива Джобса. Рекомендуется расставлять его по розе ветров вокруг фен-шуя в коммерческом отделе по вторникам, с 12.00 до 13.21. Гарантия – 1 год. В комплект входят запасные батарейки и лазерный коагулятор линий судьбы. Гарантированно поднимает объем продаж. Антикризисное предложение: при покупке 2-х комплектов себе и 4-х партнерам, вы получаете обязательное ежемесячное сервисное обслуживание с пятью процентами скидки в подарок каждому!

— золотая инъекция «kapitaliziniysmosgs». Её принимают все владельцы мирового правительства и транснациональных корпораций. Состав был получен с помощью фундаментального нейробиологического анализа микрофлоры ДНК и микрофауны ее спиралей у родной двоюродной сестры прадедушки первого из династии Рокфеллеров. В ходе трансгенного синтеза и мутации дедукции удалось зафиксировать валидный и репрезентативный наномолекулярный абиотический состав (оптовым покупателям можно сразу фрегат). Каждая третья инъекция повышает капитализацию вашего бизнеса на 15%. Инвазирование проводится путём пункции носоглотки прямо из спинного мозга. Противопоказания: жлобство, жопничество и скупердяйство!

            Остальные предложения вы можете посмотреть на сайте «loxov.net». Если на сайте вы не обнаружили искомого товара, то в комментариях вы можете оставить свою заявку. Наша лаборатория чрезвычайно поднатужится и разработает уникальный продукт исключительно под вас. Мы ищем надежных партнеров для сотрудничества и готовы на щедрых условиях предоставить свою площадку для реализации и продвижения ваших чудодейственных продуктов. Описания также оставляйте в комментариях. Да, и еще мы умеем рассасывать беременность по фотографии. И наоборот. Это возможно в рамках личных и очень гендерных, исключительно гетерозиготных консультаций.

Реальность проектов зачастую оборачивается своей прекрасной тыловой частью. Я еще не встречал ни один коробочный продукт (даже в IT), который бы идеально подходил для любой организации. Всегда есть своя уникальная специфика, особенности организационной структуры и бизнес-процессов, корпоративной культуры, используемых технологий, систем управления и т.д. Без учета специфики и тщательной калибровки ни одна «коробка» работать не будет. А данный процесс иногда может потребовать приложения существенных дополнительных сил и ресурсов. Волшебных таблеток не существует (но их вы можете найти на сайте, указанном выше).

Допустим, на первом шаге диверсанту вас запутать не удалось. Не стоит расслабляться! Следующий его шаг может быть очень коварным! В диверсионных методичках пишут о том, что хорошо работает китайская стратагема «плотной вуалью глаза накрой и враг упрется в стену головой». Суть ее в следующем: (продолжение следует…)

 

Записки управленческого диверсанта: как надежно снизить продажи

Сколько вокруг существует тренингов по продажам и продавцов…сколько трудочасов потрачено на территории СНГ на обучение, оптимизацию процессов… Судя по результатам многих компаний, гора родила мышь 😦

Как всегда, приходится приходить на выручку (хотя чистая прибыль нравится больше) и выдавать мудрые, бесценные, неоценимые советы! Специально для начинающих читателей данного цикла — не надо воспринимать всё написанное как реальное руководство к действию. Хотя, если вы реально заинтересованы в том, чтобы ваши продажи падали, а не росли — данные советы гарантированно вам помогут!

Для начала смените парадигму мышления и у вас все получится! Поймите, наконец, что ваш клиент – это главный ваш враг и противник. Ваша задача – защищаться всеми возможными способами и средствами. Вы в трудной ситуации – вы окружены противником со всех сторон. Его силы чрезвычайно превосходят ваши. Осознайте, сколько у вас уже врагов действующих и сколько потенциальных! Поэтому мы не будем вести речь о нападении и о работе в тылу врага, тут надо собственные тылы охранять. Мы будем говорить о выстраивании системы глубоко эшелонированной системы тотальной обороны. Это гарантированно снизит ваши продажи с космической скоростью, все вокруг будут только диву даваться и отчаянно завидовать, как у вас это удачно и легко получилось! Давайте пройдемся по ним крупными мазками.

Рубеж первый – «скрытность». Клиент ни в коем случае не должен догадаться о существовании вашей компании. Рекомендуется убрать всю рекламу (наружную, СМИ, радио, в интернете и т.д.) и ни в коем случае не мелькать ни в каких каталогах и базах данных. Наличие собственного сайта в такой ситуации смерти подобно – срочно удаляйте его, не оплачивайте своевременно хостинг. «Большой брат» следит за тобой!   Если вам так и не удалось убрать всю информацию о себе из бездонного интернета, то постарайтесь, чтобы в описании не было никаких контактных данных: ни телефонов, ни адресов, ни почты, все максимально обезличенно.

Рубеж второй – «радиомолчание». Ежели противник вас раскрыл, сумел отследить и нащупать каналы коммуникации (найти ваши контактные данные и знает номер телефона), то «рубите концы», сделайте все возможное, чтобы он никогда не сумел дозвониться до вас. Выкиньте подальше цифровые станции. Если ваши сотрудники не знают и не могут целыми днями занимать единственный телефон личными разговорами, то пусть хотя бы просто небрежно кладут трубку так, чтобы на линии все время были «гудки», либо просто не снимают трубку. Если ваш сайт пока еще находится в стадии агонии и кто-то сумел оставить на нем заявку с просьбой перезвонить – ни в коем случае не делайте этого!

Рубеж третий – «маскировка». Если противник преодолел первые два рубежа, то помните, дома и стены помогают! Ни в коем случае не располагайтесь вблизи станций метро, там, где большой трафик людей и транспорта. Никаких демаскирующих признаков: вывесок, указателей и т.д. Вы должны максимально затруднить своему противнику ваш поиск и обнаружение. Демаскируетесь – и вот он уже у вас в «окопах». И вас ждет отчаянная жестокая рукопашная битва!

Рубеж четвертый – «рукопашка». Здесь нет запрещенных приемов. Тут или пан, или пропал, другого не дано. Здесь можно дать волю воображению и использовать массу разнообразных приемов, которые способны надолго отвадить и отшить любого супостата. Перечислим некоторые наиболее распространенные из них:

— не надо встречать врага так, как встречали его парижане в 41-ом: с улыбками и цветами. Надо как наши деды в Сталинграде! Никаких улыбок от персонала! Суровый пронзительный взгляд.

— нескрываемое презрение и неуважение к врагу. Хамство приветствуется. Попали в плен и вас пытают вопросами – отвечайте свысока и сквозь зубы. Дозируйте информацию. Обязательно научите этим стандартам весь персонал.

— противнику нужен ваш продукт? Позаботьтесь, чтобы его не было на складе. Противник во время жестоких пыток узнал от вас дату прибытия следующей партии? Стерпите пытки и изо всех сил в самый последний момент соврите и скажите, что все только из Китая и плыть будет 3-4 месяца. Вероятно, противник будет тыкать в вас листовками и говорить, что у него по его разведданным указано, что у вас есть товар в наличии, по такой-то цене. Смейтесь ему прямо в лицо и говорите, что его данные – ваша дезинформация, что и сроки, и цена, и количество, и качество в реальности совсем иные.

— если противнику удалось захватить товар, вашего сотрудника, и он хочет забрать его прямо здесь и сейчас, отдайте ему его максимально дорого. Подписывая акт капитуляции (договор купли-продажи, сделки и т.д.) — устройте ему 7 кругов ада уточнений, согласований, хождений от одного вашего подразделения к другому.

Надеюсь, что мои скромные и поверхностные рекомендации помогут вам выиграть битву. Пусть ваш враг навсегда запомнит, какую цену ему пришлось заплатить и через что ему пришлось пройти, какой ценой далась ему это победа. В следующий раз он точно сто раз подумает, прежде чем снова столкнуться с вашей компанией в жестокой схватке!

Записки управленческого диверсанта: как создать команду высокоэффективных топ-менеджеров

Какой владелец бизнеса не стремится к тому, чтобы за его спиной плотными рядами стояла мощная команда управленцев? Существует ряд надежных и жизненных, проверенных практикой многочисленных компаний, рецептов.
Опытный читатель, наверное, сразу заскучает на этих словах. Не секрет, что данная тема неоднократно избита многочисленными западными гуру менеджмента, которые, как считается, почему-то дальше всех ушли в этом вопросе. У тех, кто близко знаком с данным вопросом, перед глазами сейчас, видимо, начинают мелькать многостраничные тома о системах управления человеческими ресурсами (УЧР)и командообразованию…
Отбросьте… В условиях современных реалий на значительной части постсоветского управленческого пространства жалкие попытки слепо следовать модным западным технологиям в большинстве случаев терпят тотальное фиаско.
Поэтому некоторые владельцы пошли гораздо дальше, создав собственную, родную, что называется «от сохи», технологию формирования управленческих команд. Запад никогда не сможет достигнуть такого качественного и свежего уровня менеджмента.
Ведь незнаком им основной постулат нашего великого кормчего: «кадры решают все»! Именно поэтому первые лица компаний несут это тяжкое бремя на себе, особенно когда речь идет о формировании своей управленческой команды.
Итак, есть три простых и понятных ключевых шага русской технологии:
Шаг первый: поиск и подбор.
Здесь наши люди рассуждают абсолютно здраво: незачем тратить лишние деньги и время на то, чтобы заниматься разной формалистикой, например, созданием профиля должности руководителя. И уж совсем нет необходимости писать всякую ерунду типа «техническое задание на поиск руководителя», в котором перечислять требования, функционал и т.д. А потом отдавать все это нахлебникам в виде кадровых агентств, которым за это надо деньги платить? Тратить время и рыться самому в горах резюме на специализированных сайтах, приглашать незнакомых людей на собеседования? Время – деньги!
Вокруг всегда есть много талантливых специалистов и руководителей. Например, друзья, с которыми когда-то учился/отдыхал/пил водку или, тем более, начинал свое дело.
Если все друзья и родственники уже работают в компании, есть друзья друзей и их дальние родственники. И их друзья и хорошие приятели со своими родственниками. В самом деле, рассудительно размышляет владелец, не будут же они меня подводить и не будут же мне рекомендовать кадровый балласт?
Главное, чтобы человек был хороший и с ним были выстроены доверительные личные отношения. Ведь это тот базис, на котором потом уже прорастают корни профессионального взаимодействия! А куда в современном мире двинешься без личной преданности и доверия?
Не важно, что у человека совершенно нет опыта работы в соответствующей отрасли, должности и специализации, нет профильного образования, нет соответствующих личностных качеств. Это все наработается в процессе. Не зря же всем выпускникам ВУЗов говорят: «Забудь все то, чему тебя учили, и начинай работать!». Год практической работы заменяет 10 лет обучения! Поэтому не нужно тратить время и деньги на обучение. Работать надо.
Опыт подсказывает, что не обязательно сразу ставить человека на управленческую позицию. Можно взять его должность специалиста. А что делать, если человек не справляется? Правильно! Его можно и нужно в обязательном порядке повысить и назначить руководителем. Он изнутри изучил все бизнес-процессы, насквозь пропитан спецификой и совершил все возможные ошибки на данном ответственном участке работы. И вообще, кто сказал, что руководитель должен быть хорошим специалистом в той или иной предметной области? Это просто очередное заблуждение теоретиков от менеджмента.
А что делать, если человек откровенно не справляется с должностью руководителя среднего управленческого звена? И тут есть единственно верный правильный ответ. Из данной категории его надо перевести в категорию топ-менеджера. Он однозначно создан и предназначен для большего масштаба, а мы его гнобим на низовых уровнях. А на должности топа он сумеет себя проявить. Там есть, где развернуться. И еще надо на должности топа дать такому человеку возможность подбирать людей самостоятельно, под себя. Уж он то, прошедший все ступени выстраданной в условиях суровой корпоративной конкуренции карьерной лестницы, всенепременно наберет под себя грамотных, высококвалифицированных профессионалов.
И это только в западных моделях УЧР тратят время на некий загадочный период введения в должность и адаптацию. Зачем? Ведь это наше, исконно русское – с места в карьер! Им этого не понять. А ведь только так можно добиться воистину выдающихся результатов!
Шаг второй: контроль и оценка.
На данном этапе в рамках контроля необходимо очень ловко раскачивать маятник между тем, чтобы полностью отпускать взятого руководителя в свободное плавание (особенно на первых порах), и тем, чтобы осуществлять тотальный контроль и вникать через его голову в самые незначительные вопросы. С одной стороны, у нового руководителя это рождает ощущение доверия, способствует росту его личной инициативы, снижает количество совершаемых им ошибок и, с другой стороны, рождает ощущение высокой компетентности и внимательности первого лица: дьявол ведь кроется в мелочах, а собственник ничего не упускает! И даже лично вникает в вопрос, как отправить необходимую документацию партнерам: флешкой с курьером, электронной почтой, факсом, DHL.
И, разумеется, ни о какой аттестации речи вести не надо. И так все знают всех как облупленных, и первое лицо компании прекрасно видит, кто как работает и кто чего стоит. Да и само по себе слово аттестация не очень звучит, не вызывает доверия, нет в нем теплоты. Если человека вызывают на аттестацию, он начинает нервничать и хуже работать. А кому это надо?
А уж вешать на руководителя какие-то показатели эффективности его деятельности и подчиненного ему структурного подразделения – это только время терять, создавать конфликты и споры, отвлекать людей от непосредственного выполнения своих функциональных обязанностей. Руководители только и будут делать, что считать какие-то эфемерные показатели эффективности. А их задача – руководить. И вообще, мы же одна команда и все вместе работаем на один результат, поэтому единственно верный способ оценки – «котловой». А кто сколько вложил в «общий котел» результата финансово-хозяйственной деятельности предприятия – неважно, сегодня один больше принес пользы, завтра другой.
Шаг третий: мотивация.
Здесь все банально. Не надо изобретать велосипед. Талантливому руководителю надо платить зарплату, которая будет выше верхнего рыночного потолка минимум на 20-30%. Иначе он будет плохо работать. А так высокоэффективный топ-менеджер надежно защищен в материальном плане от бытовых неурядиц и происков проклятых конкурентов, зорко бдящих, когда его можно будет переманить.
Также рекомендуется регулярно выплачиваемая ежеквартальная премия в размере 1-го- 2-х окладов. Чтобы руководитель чувствовал заботу о себе и еще больше отдавался компании. Полугодовые и ежегодные бонусы – это должно выплачиваться независимо от результатов деятельности.
Не стоит забывать и о дополнительном социальном и компенсационном пакете. Если человек предпочитает ездить на дорогом служебном автомобиле, который подчеркивает имидж и престиж компании – надо дать ему такую возможность. Вместе с дорогим оплачиваемым мобильным телефоном (разумеется, связь должна быть нелимитируемая, особенно в роуминге).
Хорошим тоном считается выделение средств на представительские расходы (даже если это начальник АХО – будет откатов меньше брать). Не стоит забывать о командировках: ездить и летать высокоэффективный топ-менеджер должен только бизнес-классом, жить только в дорогих гостиницах. Командировочные расходы также не стоит ограничивать. Уважающая себя компания заботится и о здоровье своих управленцев. Оплата спортзалов, санаториев, больничных – обязательна! Неплохо также открывать кредитную линию и выдавать бессрочные и беспроцентные ссуды – это значительно повышает лояльность команды.
Понятно, что не удастся в объеме одной статьи раскрыть все тонкости, секреты и нюансы русской технологии. Но Вы можете быть абсолютно уверены, что даже использование трех вышеописанных ключевых элементов позволит Вам быстро, в кратчайшие сроки решить все Ваши кадровые проблемы с управленческим звеном. И у Вас в компании будет мощная команда высокоэффективных топ-менеджеров, которая будет способна решить любые задачи, которые Вы перед ними поставите, будь то увеличение прибыли, снижение издержек, дальнейшие рост и развитие Вашего бизнеса.

Записки управленческого диверсанта: каким должен быть настоящий высокоэффективный топ-менеджер

 

Каков портрет высокоэффективного топа? Как узнать о том, что топ действительно причиняет непоправимую пользу компании? Дадим краткое описание. Итак, рабочий день не обязательно начинать с 8 утра и продолжать его до заката. Вполне можно приехать на работу к часу, чтобы, перекурив и собрав всю важную информацию в курилке, спокойно сходить с коллегами на обед. Это позволяет значительно сэкономить нерационально используемое в обеденные перерывы время. Часов в 5-6 рабочий день надо завершать, и это максимум. Кто много работает, тот что-то неправильно делает. Высокоэффективный топ-менеджер интуитивно владеет правилом Парето и старается за 20% личного присутствия на рабочем месте принести 80% результата.

В принципе, настоящее мастерство заключается в том, чтобы использовать концепцию удаленного рабочего места и появляться только в момент выдачи зарплаты/бонуса/премии. Если система выстроена, то совсем необязательно каждодневное присутствие топ-менеджера. Не надо уподобляться Карлсону и каждый день выкапывать косточку, чтобы посмотреть, проросла она или нет. Уж коли есть система – пусть работает, ее совершенствованием можно заниматься удаленно и просто регулярно снимать плоды с выросшего древа. Тем более что это значительно повышает уровень личной ответственности подчиненного, который приучается самостоятельно решать возникающие в рабочем процессе проблемы. Таким образом можно быстро сформировать надежный кадровый резерв.

Не надо мучить подчиненных годовыми/квартальными/месячными/недельными планами и отчетами. Люди должны работать, а не закапываться в бумажках. Тем более, что в наш век быстрых изменений невозможно что-то спланировать, надо быть гибким и готовым быстро адаптироваться к изменяющейся среде. Система планирования по отношению к гибкости проявляет весьма деструктивный характер, начисто закрывая многочисленные окна золотых возможностей.

То же правило касается и системы бюджетирования. Зачем себя ограничивать скупыми рамками цифр и пытаться снижать издержки, зачем скрупулезно экономить каждую копейку? Надо думать о том, чтобы как можно больше зарабатывать, а не о том, как меньше тратить. Высокоэффективный топ-менеджер знает этот секрет.

И нет никакого смысла пытаться запихнуть такого человека в узкие рамки должностных инструкций, положений и регламентов. Палитра реальной управленческой жизни гораздо богаче. Тем более, что для такого человека не существует ограничений по участкам работы, он в любой момент времени готов подхватить любой вопрос любого структурного подразделения и решить его, подставив свое мужественное высокопрофессиональное плечо. Даже если его об этом не просят. Тем и ценен высокоэффективный топ-менеджер, что любой сотрудник, независимо от ранга, всегда может рассчитывать на его внезапную помощь, совет, решение.

Записки управленческого диверсанта: метод Сусанина

На редкость поучительная для бизнеса история. До сих пор удивляюсь, почему ее никто не использует на своих семинарах и тренингах. Ведь она чрезвычайно инструментальна и способна насытить багаж методов весьма сильными управленческими приемами и практиками.

Какие у нас исходные данные имеются? Есть отряд специально обученных воевать людей. Перед ними высший командный состав сформулировал четкую цель: обнаружить незаконные вооруженные формирования противника (определена стратегическая цель, выбрана целевая группа) и при оказании сопротивления уничтожить, либо же взять в плен. Был четко задан квадрат поиска (определили географический регион работы). Были все необходимые ресурсы: здоровый и хорошо обученный, закаленный в многочисленных сражениях кадровый персонал. С экипировкой, питанием, боеприпасами и другими ТМЦ проблем не было. Карты местности (читай маркетинговые данные) под рукой также имелись. Слаженность работы подразделений, эффективность распределения функций и обязанностей, зафиксированная в своего рода должностных инструкциях, положениях (боевой Устав) не вызывала ни у кого сомнений. Был даже внешний партнер, которому была отдана на аутсорсинг логистическая функция.

Все было прелестно и превосходно. Даже система мотивации и стимулирования была понятна как для рядовых исполнителей, так и для среднего управленческого звена, и для руководителя проекта.

А закончилось все не очень здорово с точки зрения результатов: цель подменилась, временной бюджет проекта поплыл и, несмотря на перепланирование, проект вообще превратился для многих людей в инновационный.

Оборотных средств для поддержания проекта не хватило (в лесу, конечно, были открыты разные кредитные линии подножного корма, но этого было явно недостаточно). Морально-психологический климат резко ухудшился, персонал начал активно выбывать из проекта, глубоко погрязая в цепкой трясине недовольства системой планирования, организации и реализации.

Еще ребят здорово подвело то, что они не проработали сквозную информационную функцию и не выстроили механизмы обратной связи. Не додумались, что им может в этом проекте пригодятся системы тракинговой, сотовой либо спутниковой связи (я уже не упоминаю о традиционной радиоподдержке). А поэтому поленились и не изобрели.

Данный пример чрезвычайно поучителен и полезен для нас с точки зрения понимания методов и приемов развала даже очень успешных и обеспеченных компаний. У Ивана была своя цель, которой он и следовал. Про цель, про его стратегию никто ничего не знал. Представьте, что у Вас есть в активе «свой» генеральный директор, который работает на Вашего основного конкурента! Что ему надо делать:

—         отказаться от использования в работе разных способов и инструментов прогнозирования и планирования. Персонал должен понимать, что внешняя ситуация меняется чрезвычайно быстро, степень неопределенности в мире растет с каждым годом в стократном размере. Разве тут могут быть полезны аналитические отчеты от финансистов, маркетологов? Они способны смотреть в прошлое, но не могут видеть будущего, не способны быстро реагировать на разворачивающуюся ситуацию в он-лайн режиме. Пока они там ее оценят, задним числом проанализируют, рынок, клиент, продукт уже будут другими. Нельзя тратить время на бессмысленным просиживание штанов и проеданием и без того дефицитного бюджета, надо быть синхронизированным в режиме «здесь и сейчас» и активно работать на других участках. Где гигант Enron сейчас? Где были все его аналитики, когда он тонул и тянул за собой весь рынок? Всех аналитиков из всех подразделений надо или уволить, или перевести на другие участки работы. Кого традиционно не хватает в любой компании? Правильно – трезвых и воспитанных грузчиков и водителей, подсобных рабочих, кладовщиков. Теперь Вы точно знаете, где лежит Ваш золотой кадровый резерв! Как всегда – на самом видно месте!

—         как ясно вытекает из предыдущего пункта, собственно разработка стратегии также не имеет смысла. Вообще, Вы только подумайте об одной простой вещи: все читают одинаковые книжки по разработке стратегии. На всех курсах и семинарах все говорят об одном и том же наборе типовых стратегий. Соответственно, и используют все одинаковые методы и приемы: лидируют по издержкам, стратегически фокусируются и консолидируются, концентрируются, диверсифицируются, в общем, ведут себя, как в той Камасутре написано. И, безусловно, не нужно тратить свое время и пытаться изобрести собственную стратегическую школу. Во-первых, а оно Вам надо? А во-вторых, хотите войти в вечность – создайте собственную религию, авось получится.

—         если случилось страшное, и Вы четко определили цели и стратегию их достижения, эту информацию следует немедленно засекретить и всячески скрывать от персонала. Пусть приучаются работать в режиме «здесь и сейчас». Воспитывайте в них их психологическую стойкость и прочность. Людям так и надо сказать, что пока все вокруг метаются, впустую тратят свое время, Ваш бизнес и Ваши люди психологически стойки, выдержано и активно, глубоко, но чутко реагируют на малейшие изменения на рынке и в поведении Клиентов. Кто еще, спросите их, может этим похвастаться? Ни в коем случае не проводите общих собраний, рассказывая на них о грандиозных планах на предстоящие периоды. Тут есть много причин, почему реально не стоит это делать: начиная от потраченного времени, заканчивая тем, что кто-то может «стучать» на конкурентов, «сливать» им драгоценную информацию. Этим и надо мотивировать высокую степень закрытости – безопасность бизнеса превыше всего! Тем более, Вы должны учитывать моральное состояние Вашего коллектива. Зачем людям знать правду? Если в компании все хорошо, кривая доходов идет по восходящей линии, Вы начинаете хвалить персонал, какая их первая реакция будет? Правильно – они сядут ровно и вообще прекратят работать. А если Вы скажете им, что в компании все плохо, какая будет реакция в этом случае? Правильно! Испуг и желание сбежать с тонущего корабля. Кто владеет информацией, владеет всем миром, поэтому владейте, и ни в коем случае не делитесь ей с Вашими людьми!

Записки управленческого диверсанта: как надежно угробить любое совещание

           Практика подсказывает, что в тех компаниях, в которых работает более одного сотрудника, обыденная привычка cоображать “на троих” плавно перетекает из окололаречного контекста в комнаты переговоров. Правда, процедура эта называется несколько иначе: люди собираются на совещание. Если грамотно саботировать данное мероприятие и делать это регулярно, то фирма-конкурент будет значительно отставать от Вас по эффективности и выкинет на ветер тонны драгоценных трудочасов (читай трудодолларов). Вам остается только завербовать несколько руководителей, обучить их следующим высокоэффективным приемам  — и дело в шляпе!

            Итак, совет первый. Наиболее проверенным способом является уведомление работников о том, что совещание назначается на 8.30 утра в понедельник. Сделать это желательно часов в 10-11 вечера в воскресенье. Уведомление следует отправить по рабочей электронной почте. Настоящий ответственный работник регулярно должен проверять свою почту вне зависимости от того, выходной это или нет. И уж всегда должен быть готов принять участие в любом совещании по любому вопросу, и все документы и материалы у него должны быть заранее подготовлены и уложены в специальную папочку. Внезапные и внеплановые совещания тем и хороши, что позволяют адекватно оценить уровень ответственности, подготовки и гибкости работников. Соответственно, если работник опоздал, не пришел на это совещание или пришел небритый и хмурый, есть возможность провести с ним мотивирующую беседу и поставить его «на галочку». В конце месяца надо обязательно это вспомнить и учесть при расчете процентной ставки вознаграждения. Кстати, самому вовремя при этом на совещание приезжать не обязательно – вы можете позволить себе «опоздать» (руководитель не опаздывает, а задерживается). Бонусом данного приема является возможность выявить наиболее творческих работников, оценивая степень их фантазии, которую они будут использовать при попытке оправдаться в случае неявки или опоздания. Таких работников следует немедленно уволить: бизнесу нужны исполнительные люди, творчеству не место.

            Второй совет. Никогда не нужно готовить повестку заседания и уведомлять, о чем будет идти речь, какова цель совещания. Перечень обсуждаемых вопросов должен рождаться абсолютно спонтанно. При этом не важно, что он может быть неинтересен части участников мероприятия, поскольку тренироваться в совершенствовании командного духа следует именно так,  делая одно общее дело.

            Совет третий. Если фирма небольшая, необходимо на любое совещание приглашать всех работников. Если большая – то руководителей и ключевых специалистов всех подразделений. Неважно, какой вопрос обсуждается. Специалисту по снабжению тоже для общего развития полезно будет знать о том, какие новые поправки вышли к налоговому кодексу и как правильнее теперь рассчитать НДС. Тем более, что все люди должны быть информированы о том, что происходит в компании, быть единым целым, держать руку на пульсе событий. Это также хороший инструмент профилактической борьбы с возможным бонапартизмом отдельных руководителей. Пусть их подчиненные видят, как Вы справедливо и безжалостно выдаете им честную обратную связь в хвост и гриву. Очень хорошо, что его авторитет упадет – Вы заранее уничтожаете потенциального конкурента!

            Совет четвертый. Делайте как можно больше лирических отступлений. Сжатые, лаконичные, сухие факты убивают людей и не позволяют раздвинуть временные рамки совещания на как можно более длительный срок. А это неправильно! Смакуйте каждый факт, рассказывайте истории из своего личного опыта, вспоминайте прошлые события, поощряйте людей делать то же самое. Это создает дружелюбную, непринужденную атмосферу и позволяет насыщенно и эффективно провести рабочий день всем коллективом минимум до обеда.

            Совет пятый. Давайте каждому возможность высказаться! Время тоталитаризма прошло, щедро импортируйте демократические ценности и принципы в тело корпоративной культуры. Об этом надо непременно заявлять , это необходимо ярко демонстрировать  своим поведением. Не позволяйте никому отмалчиваться по существу обсуждаемого вопроса. Точка зрения каждого сотрудника должна быть услышана, широко обсуждена и оценена. Каждый должен внести свой вклад. И давайте проводить честную политику, пусть все говорят абсолютно откровенно и без обиняков. Даже если точка зрения сотрудника будет принципиально расходиться с точкой зрения непосредственного руководителя, который выступал несколькими секундами ранее, пусть она будет озвучена. Честность и принципиальность – залог здоровых отношений в коллективе. Следует также отбросить в сторону такой атавизм, как субординация, – не надо определять очередность выступлений. Когда человеку хочется говорить – пусть говорит, пока свежо, пока мысль идет.

            Шестой совет. «Счастливые часов не наблюдают». Ни в коем случае не ограничивайте время проведения совещания. Это раздражает, вносит нервозность. Ограничив время, Вы рискуете недообсудить некий важный вопрос либо  чью-нибудь бесценную идею, мнение, точку зрения. Со стороны иногда может показаться, что кто-то говорит не по существу, расплывчато. Не надо останавливать или прерывать. Вспомните, когда Ваше выступление прерывали на экзамене в ВУЗе: как Вы себя чувствовали? Может быть, внутри человека в этот момент мучительно созревает гениальная идея, идея-прорыв, он интуитивно ее чувствует и пытается нащупать к ней путь.

            Седьмой совет. Случается, что в процессе совещаний возникают производственные споры. Не стоит в них вмешиваться и душить конфликты в зародыше. Во-первых, Вы не профессиональный психолог и не переговорщик. Во-вторых, прервав чей-то спор, Вы загоните его внутрь отношений между сотрудниками, а конфликт может быть решен только тогда, когда пройдены все его основные фазы. Поэтому спокойно наблюдайте за его ходом, стараясь самому не вовлекаться эмоционально. Пусть стороны выскажут все то, что наболело, накипело, обсудят все аргументы. Это хорошая возможность для людей тренироваться в аргументации, в ораторском мастерстве, в презентационных навыках, в искусстве убеждения. И, в конце концов, именно в спорах рождается истина.

            И последний совет. В любом бизнесе существует масса актуальных проблем, которые требуют своего срочного решения. Много проблем откладывается в долгий ящик, многими просто никто не занимается. Вы не можете себе этого позволить. Все проблемы важны, и их приоритеты одинаковы, поэтому не стоит распылять усилия и концентрироваться на решении какой-то одной, драгоценное время уходит, поэтому призывайте участников совещания наступать на проблемное поле широким фронтом, стараясь охватить как можно больший круг вопросов. Чем больше вопросов решите сейчас – тем меньше времени потом надо будет инвестировать в совещания. Принятые решения не стоит документировать и вообще не надо заниматься сухой формалистикой – ведением протоколов, назначением точных дат выполнения задач. Организация – это сложный организм, привнесение в него сухих механистических элементов приводит к отмиранию живых клеток.

Должностная инструкция КОТЭ

Я много написал в своей жизни должностных инструкций, положений, процессных регламентов, всяческих отчетов, документов. И вдруг понял, что есть большой пробел — совершенно неформализована такая важная часть жизни многих современных людей, как КОТЭ. Итак, предлагаю Вашему вниманию должностную инструкцию. Это поможет Вам лучше понимать Ваших любимых питомцев 🙂

                                                                              УТВЕРЖДАЮ

Главный КОТЭ

Цап Царапыч

Мурлыко-Урчало

________________________

«Число и дата утверждения не важны.

КОТЭ и ныне, и присно, и вовеки веков. Мяу!»

 

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ КОТЭ

 

                                                                                      I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1 КОТЭ относится к категории самых найлюбимейших петов во Вселенной.

1.2 Песики, рыбки, хомячки и попугайчики, равно как и люди, временно проживающие рядом, подчиняются КОТЭ.

1.3 В своей деятельности КОТЭ руководствуется:

1.3.1 Исключительно собственными инстинктами и интересами.

1.3.2 Настоящей должностной инструкцией.

1.4 Во время отсутствия КОТЭ…. Хм, КОТЭ всегда рядом, он не может отсутствовать!

                                                                                         II. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ КОТЭ

2.1. Поиск и добыча еды.

2.2. Заточка когтей.

2.3. Обозначение своей территории.

2.4. Здоровый сон.

2.5. Умывание.

2.6. Развлечения, игры и отдых.

                                                                                       III. КОТЭ ИМЕЕТ ПРАВО

3.1 Требовать еду в любое время суток, даже если есть не хочется.

3.2 Грызть все, что плохо лежит. Если что-то лежит хорошо, имеет право стащить и уволочь в удобное место, и там сгрызть.

3.3 Нападать на увлекательно торчащий из-под одеяла палец по утрам.

3.4 Использовать любой объект в доме в качестве когтеточки, включая хозяев, призванных обслуживать интересы КОТЭ. Даже если речь идет о только что купленных колготках.

3.5 Мурлыкать и урчать при поглаживании у него разных поверхностей и труднодоступных мест.

3.6 Иметь собственные игрушки.

3.7  Стянуть с кухонного стола любой продукт и употребить его по назначению.

3.8 В целях поддержания личной гигиены вытирать задницу об ковры, линолеумы и другие поверхности, вплоть до телефонных и иных шнуров.

3.9 Иметь сексуальные игрушки. Просто иметь их.

3.10 Неожиданно нападать из-за угла.

3.11 Путаться под ногами.

3.12 Встречать и провожать как хозяев, так и гостей.

3.13 На личную жизнь (дополняет и соизмеримо расширяет пункт 3.9).

3.14 Приводить домой других КОТЭ противоположного пола (это еще более дополняет и расширяет пункты 3.9 и 3.13).

3.15 Охотиться на мышей, мух и солнечных зайчиков. На птиц во внешнем мире имеет право охотиться либо с форточки, либо через окно, сильно прижав уши (свои уши) к затылку, распушившись и отчаянно вытаращив глаза, из которых остались только глубокие черные зрачки. При этом имеет право тихо порыкивать и дрожать от возбуждения и азарта.

3.16 Безмятежно дрыхнуть в любой точке (неважно, вертикально или горизонтально расположенной).

3.17 Спать по 20-ть часов в сутки. 1,5 часа умываться.

3.18 Метить территорию, висеть на занавесках и громко орать по ночам.

3.19 Надираться валерьянкой в хлам, а после истошно безумствовать и требовать продолжение банкета.

3.20 Держать ухо востро, а усы в сметане.

3.21 Пугающе сверкать глазами в темноте.

3.22 Царапаться и кусаться при попытке дергания за хвост.

3.23 Приучать сожительствующих с ним людей к порядку и дисциплине (гадить в неосторожно оставленные тапки и другие вещи).

3.24 Привлекать к себе внимание как гласными, так и негласными методами (орать или гадить в тапки – см. пункт 3.23).

3.25 Прятаться, когда его ищут всем домом, а потом изумленно на всех смотреть, когда его случайно в самый последний момент неожиданно для себя и него найдут.

3.26 Сидеть на свежевыглаженном белье.

3.27 Щедро оставлять всюду свою шерсть.

3.28 Либо храбро охотиться на пылесос, либо храбро бояться.

3.29 Беспричинно обидеться и грустно развалиться на коврике.

3.30 Преданно смотреть в глаза.

3.31 Разодрать подготовленный к выносу пакет с мусором.

3.32 Удачно сделать заначку вкусной косточки в  любом удобном месте, а после про нее забыть. С этого момента можно перейти к пункту 3.1.

3.33 Принести свежепойманную живую мышь в постель и разрешить вам поиграть с ней спросонья. Когда она убежит, перейти либо к пункту 3.1., либо 3.29., либо 3.30. в зависимости от состоянии души.

3.34 Сидеть задницей на клавиатуре и загораживать собой монитор.

3.35 Разодрать в хлам только что отпечатанный документ.

3.36 Улечься на пульт ДУ, полностью его собой закрыв.

3.37 Занять самое удобное место на диване, развалиться на нем так, чтобы больше никто не смог присесть.

3.38 Заваливаться вам на грудь, урчать и елозить при этом хвостом по лицу. Либо заваливаться на колени, стараясь при этом так выгнуть спину, чтобы хвост все равно доставал вам до лица.

3.39 Нежно перебирать коготками, сидя у вас на коленях, выгибать спину.

3.40 Смело прыгать с вашего плеча вниз, попутно плавно снижая скорость приземления с помощью своих когтей и вашей спины.

3.41 Застревать у вас в ногах, когда вы куда-то идете и менять при этом траекторию движения так, чтобы следующий ваш шаг оказывался ровно на том месте, которое весьма предусмотрительно уже занял КОТЭ.

3.42 Личного ветеринара.

3.43 Прививки.

3.44 Лечение, страховку и прочий соцпакет.

3.45 Собственный паспорт.

3.46 Улучшение жилищных условий.

3.47 Заботу и ласку, внимание и любовь.

                                                                                      IV. КОТЭ ДОЛЖЕН ЗНАТЬ

— настоящую должностную инструкцию;

— привычки сожительствующих с ним субъектов;

— отличать свежие продукты от несвежих и знать марки всех натуральных сортов молока, сметаны, мяса и рыбы;

— перспективы возможного наказания за уничтоженные материальные ценности и успешные способы уклонения от ответственности;

— правила гигиены;

— 1001 вариант сказать «мяу»;

— эффективные способы и приемы попрошайничества с целью получения добавки;

— тактику охоты и основы диверсионный деятельности, включая тайную слежку, организацию засад, приемы внезапных нападений и диверсий;

—  основы оперативно-розыскной деятельности по поиску внезапно из-под усов исчезнувших игрушек.

— удачные места нычек и засад.

  V. КОТЭ НЕСЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

5.1. КОТЭ не несет ответственности. Все вокруг несут ответственность за КОТЭ. Он должен лишь только реализовывать свои права, зафиксированные в пункте № 3 и вообще делать все то, что ему заблагорассудится.

                     VI. КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ

6.1 На должность КОТЭ назначается исключительно КОТЭ.

«___» _______________ 20 г.                                   Ознакомлен(а), обязуюсь выполнять:

P.S. Данная должностная инструкция может быть использована в качестве шаблона при разработке пакета структурных документов.

P.P.S. Раздел функции следует описывать более подробно. По-хорошему, необходимо разворачивать последовательный алгоритм «как конкретно» происходит, например, реализация функции «когтеточки» 🙂

P.P.P.S. КОТЭ на фото представлен абсолютно реальный! И как-раз в момент съемки был всецело поглощен поглощением очередного так удачно ему доставшегося листа договора. КОТЭ (Боцман, он же Бося) доверительно управляет моим партнером Тимановой Аллой (хотя она свято верит в то, что все происходит наоборот, но мы то теперь знаем, что это не так, верно?) 🙂

Новый год к нам мчится

 

Из «Делового Петербурга» обратились с запросом дать комментарий относительно того, что ряд компаний предпочитают проводить новогодние корпоративы после того, когда праздники отгремели и случились. Что можно сказать за, а что можно сказать против такого выбора?

Действительно, в свое время кризис научил очень многие компании весьма здравой и полезной привычке — контролировать свои расходы и искать механизмы снижения издержек. И в преддверии новогодних праздников одни компании пытаются как можно больше заработать в этот сезон, другие думают над тем, как можно меньше потратить. Нельзя сказать, что стремление сэкономить и провести корпоратив после НГ однозначно хорошо или однозначно плохо, все зависит от точки зрения и от последствий того или иного выбора. Какие аргументы можно привеcти за:
—  «копейка рубль бережет» — действительно, пусть и не очень значительная, но экономия бюджета;
— это привносит в корпоративную культуру правило экономичного подхода к расходам (замечательно, если персонал будет этим правилом руководствоваться и в повседневной деятельности);
— перед Новым годом у людей и так голова пухнет от отчетности, от суеты поздравления Клиентов, да еще домашние хлопоты  накладывают свой отпечаток. Лучше в спокойном режиме, когда отгремели праздники, неторопливо и качественно отметить со своими коллегами праздник;
— это достаточно необычно и выделяет компанию из общей серой массы празднующих в конце декабря;
— сотрудники сумели собраться после НГ- это яркий показатель уровня лояльности, приверженности компании.

Что можно противопоставить против:
— о какой экономии идет речь, когда эти расходы можно было запланировать еще в начале календарного/финансового года? Если компания пытается сэкономить на персонале и не инвестирует средства в укрепление корпоративных связей, то какой отдачи она ожидает от разрозненной толпы сотрудников?
— «все нормальные люди отмечают корпоратив до НГ, наша компания экономит и нет денег даже на нормальный корпоратив — это тревожный сигнал, и надо думать, где найти новую работу»;
— многие люди планируют отпуска на этот период (теплые страны либо катание на горных лыжах), соответственно, собрать весь коллектив весьма и весьма трудно, возникает эффект ощущения отчуждения.

Новая система мотивации

С праздниками принято поздравлять. А 1-е апреля — хороший праздник 🙂  Чтобы работалось веселее и на душе возник апрель, составили мы с партнером письмо, выбрали надежных и проверенных людей с крепкими нервами, чувством юмора и разослали его. Текст письма ниже 🙂

Уважаемые коллеги!

Уведомляем, что с 4.04.11 в целях повышения операционной эффективности Группы компаний «……» вводится новая система мотивации:

1. Ежемесячно, (по 3-е число включительно) каждый сотрудник должен внести в финансовую службу залог, равный сумме его среднемесячного вознаграждения.

2. В конце месяца, по итогам оценки ключевых показателей эффективности сотрудника (выполнение плана по продажам, выполнение регламентов реализации бизнес-процессов, исполнение оперативных задач, реализация маркетинговых акций и т.д.) залог возвращается сотруднику полностью, либо в частичном объеме.

3. Подписание новых ИТС (индивидуальных тарифных соглашений), определяющих ключевые показатели эффективности, пройдет в период с 4 по 8 апреля.

4. Идя навстречу Вашим пожеланиям, мы предусмотрели возможность внесения залога за длительный период, в этом случае сумма уменьшается на 10% за каждый месяц предоплаты.

Деньги не должны лежать на месте. Залоговые деньги Группа компаний «………..» планирует инвестировать в высокодоходные венчурные проекты.

Каждый сотрудник, в зависимости от суммы залога, имеет право выбора: либо получить в конце месяца возврат залога (в зависимости от результатов работы), либо конвертировать его в акции, становясь, таким образом, миноритарным акционером Группы компаний и получая право на серьезный дополнительный доход с каждой купленной им акции по итогам финансового года.